一些公司给顾客留下了这样的印象：投诉将会给自己带来很大麻烦，这让公司发展处于更大的危险当中。例如，很多高科技公司将他们业务的最后部分……产品支持外包了出去。当顾客打电话寻求产品支持时，他们没有意识到，他们并不是跟生产这个产品的公司在对话。例如，顾客可能会在30天的免费保修期内拨打一家软件公司的客服热线，报告一个产品的缺陷，但是如果这些客户这个时候需要的不是产品的说明，而是产品软件的漏洞修复，那么情况会怎么样呢？客服人员会告诉他们，您现在联系的是产品支持提供商，而不是生产商，要报告一个软件的漏洞，您必须直接和软件公司联系，而这些客服人员也不知道该指引这些投诉者去哪儿投诉。这些事情可能发生吗？是的，这正是我们的一个作者的亲身经历。这些顾客的动机作为一种反馈，会给这家软件公司带来什么启示呢？将业务外包出去的那些公司必须很小心地调整他们的投诉政策，这样那些卖家才能天衣无缝地实施这些投诉的处理措施。在整个产品使用周期当中，每一家公司都有必要设置专人负责调整投诉政策。
问题的解决不了了之
有时候，整个申诉体系都很健全地存在，但是顾客提出抱怨之后，却没人反应。顾客见到这种情况，往后可能不想再提出抱怨。
为什么顾客的投诉得不到回应，这个问题有好几种解释。有时候位于前线的员工收到顾客投诉之后没有及时传达。组织行为的研究者发现，正如顾客不喜欢进行投诉一样，公司员工也不喜欢把这些投诉传达到组织的高层。员工们显然觉得，当他们把这些坏消息传达给上级时，他们正在谴责公司的政策制定者，因此，他们对这些投诉不予重视，甚至责备顾客，完全不传达这些信息；另一些研究者提出，正如前线的员工不愿意传达投诉信息一样，管理人员也不喜欢听到关于顾客不满意的消息。也许管理人员听到投诉的时候，会觉得烦扰和感到排斥。有多少员工愿意面对这种局面？当公司顾客感到不满时，在整个组织上下改变这种对于投诉的态度，是最终让顾客说出真实的想法和建议的基础，这也是公司想要的。
在一个范围更广的研究当中，研究人员调查了管理者鼓励提供服务的员工报告顾客反馈情况的次数。这个调查发现，大概1/3的员工受到管理者鼓励，让他们报告顾客的反馈情况，但是大于17％的员工说他们从来没有受到过这样的鼓励，几乎23％的员工反映他们仅仅得到了很少的鼓励，当我们直接询问管理人员，他们是否想要了解一些关于顾客反馈的情况时，他们都回答说会鼓励员工说出来。这儿出现了某些差错。
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第25节：第四章 为什么大多数顾客不投诉（4）
针对消费者事务部门员工的调查显示，该部门接收的投诉越多就越孤立。消费者事务部门成为了隐瞒消费者不满这个秘密的维护者。这种恶性循环显示，受到消费者投诉越多的公司，越不愿意听到消费者的投诉，因而公司在处理抱怨时便显得更没有效率。
公司的保证不总是奏效
公司的保证常常是客户投诉争论的焦点。要让保证书奏效，公司提出了很多要求，因此在还没有贯彻实现什么的时候顾客就选择了放弃。公司可能会要求顾客在购买产品之后，将注册卡递到公司；很多时候，顾客要把原包装保留下来，才能将产品送还公司；几乎在处理所有问题的时候，公司都要求顾客出具收据，有时候光有信用卡的收据还不够，顾客可能不得不把产品送到很远的地方；产品中只有某些部分才受到保证书的保障，只有符合一定苛刻的条件之后，保证书上的条款才能奏效；要修好某个产品，可能需要很长时间……时间这么长，顾客可能宁愿放弃等待，重新买个新的。顾客已经察觉到，保证书只是公司的一种营销手段，这些保证和承诺让顾客觉得他们好象受到了某些保护，但是事实上，除非产品价格十分高昂，那些保证条款几乎都从来不会奏效。
以下是某公司的实际保证书：
顾客满意政策
某某公司致力于为顾客提供满意的服务，如果所购产品未打开，并保留原始的销售凭证，可在购买30日内全额退还货款；如果产品已经打开，除非有重大缺陷，否则不能退货。请咨询受理您业务的公司销售人员。
在退还任何产品之前，请致电公司客户服务部门，申请退货认可号码以及说明书……
我们想要知道，这个政策是如何让顾客感到完全满意的。有多少人购买了一件产品，如果不打开的话，会知道这个产品不符合他的心意？如果产品没有缺陷，但是顾客想要退还它怎么办？你可能会说，如果是一家软件公司该怎么办呢？如果顾客购买了软件之后，在电脑上已经安装了，这时候却要求退货，那么即使是家经营状况很好的软件公司岂不是也要破产？
我们想要对所有做出这样承诺的公司说：这么做也不坏。你可以这样对顾客作出保证，但是并不是所有的承诺都一定会让顾客感到〃完全的满意〃。他们不应该作出这样的声明，这样做会误导顾客，并且让那些已经被疏远的购买者变得更加愤怒。
一家著名的德国设计公司作出承诺说，他们将会永远免费修理他们的文具。这听起来好极了，但是你之后会知道，每一次修理都会自动产生20美元的〃服务费〃，而且你的钢笔或者铅笔必须通过保价邮件运送到公司，这在总费用中额外增加了2。5美元。这个〃免费服务保证〃其实索要的费用占到了这支笔总价格的大约15％。
那么，一个有效的承诺是什么样的呢？首先，它必须保证，不论什么原因，公司都必须给与那些不满顾客以帮助，没有争论，也不会问顾客很多具有挑战性的问题。克里斯多佛·哈特（Christopher Hart）《特别的保证》（Extraordinary Guarantees）一书中写道：
一个普通的保证，可以在一定的限度内，减少顾客因为一件产品或者服务失败而引起的损失；一个特别的保证会更加有力度：它以最有力的方式， 为产品质量和顾客满意度提供了特别的、强有力的保证，并且公司会为了重新赢得顾客的好感而计划一定的支出，也不为顾客带来多少麻烦。
一个有效的保证不意味着你总是会换得新的产品或者得到退款，但是你会感觉到，公司将会帮助你，让你感到满足。明显的，一些产品在保证书上有很多限制，当这些限制存在的时候，公司就必须很小心地使用诸如〃完全满意〃的词语。例如，不论任何顾客怎么要求，汽车公司也不能把顾客用过的旧车换成新车，但是快餐汉堡连锁店却能轻而易举地为顾客更换一个新的汉堡。
汽车经销商卡尔·希维尔介绍了他是怎样用带有限制的承诺，将在德克萨斯州的凯迪拉克汽车营销店变成营业额高达2。5亿美元的公司的。他说，如果一位顾客买了一辆汽车，将汽车开回家，但是他太太不喜欢这辆汽车的颜色，公司会很愿意让这位顾客将汽车退还，这是毫无疑问的。但是，如果有人买了一辆汽车，开了十天后，发现在另一家代理商那买这款车还能再便宜256美元，这时，如果顾客要求退货，希维尔就不会允许。〃具体情况具体分析，〃希维尔说，〃在这样的情况，我们就不允许顾客退货退款。〃
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第26节：第四章 为什么大多数顾客不投诉（5）
许多酒店都开始朝保证服务质量的大方向迈进，并享受因提供优质服务而带来的市场竞争优势。让这些优势发挥作用的关键因素是授权，在第一线服务的员工对这点必须要非常清楚，要心平气和地对待抱怨发牢骚的顾客，员工要明白，他们最重要的工作是让他服务的顾客感到满意。
美国著名餐饮服务公司麦当劳运用录像教学和角色扮演的训练方法，教导经理们和第一线的员工如何去执行和实现麦当劳的质量保证；豪生国际连锁饭店（Howard Johnson Franchise Systems）的董事长埃里克·普费夫运用调查统计数据去支持他的质量保证。埃里克·普费夫说：〃如果一个顾客，他的投诉能被很满意地解决，那么这个顾客有92％的概率会重新回来入住这家酒店；如果一个顾客，他的投诉不能被解决，那么这个顾客只有50％的概率会重新预定这家酒店。〃
一个特别优秀的质量保证是由什么要素组成的呢？克里斯多佛·哈特认为，一个特别优秀的质量保证其实是提高一个组织声誉的市场投入，主要由三个部分组成：
1。 一个非常清晰的承诺，可以符合顾客的预期。
2。 一个非常明确的声明，让顾客知道如果这个保证没有发生作用，他们可以获得什么补偿。
3。 一个非常明晰的流程，说明公司按照保证书规定，具有高效、通畅的处理程序。
保证书的承诺并不是无条件的，但是这些条件必须简单明了。一份这样的保证书对顾客说明：让我们试一试，如果我们不能让您满意，您可以决定是退货、退款还是重新更换一个新的，或者是拿回来返修一下，我们都毫无怨言。
当顾客要求你实现你的保证和诺言的时候，你一定要抓紧这个机会重新赢得他们的信任。一个顾客曾经根据一个无条件退款的保证而要求退款，货款被无条件退回，也没有人问他任何原因，公司没有作出任何努力以赢取这位顾客以后再来购物，这就是一个被浪费的机会。至少，这个公司应该说：我们知道我们承诺无条件退货，我们也尊重您，但是如果您告诉我们原因，对我们来说是非常有帮助的。也许我们会失去像您这样的顾客，但是您的反馈信息能帮助我们更好地为其他的客户提供满意的产品和服务。一段像这样的陈述也许能够让顾客重新找回许多信心。
最后，要说一说有关质量保证和投宿的有关主意事项。著名的比萨制造商达美乐（Domino〃s）曾经向他的客户承诺：如果客户电话定购的比萨，在30分钟之内没有送到顾客手中，那么，他们定购的比萨将送给顾客免费品尝。许多读者可能已经知道达美乐公司为这条服务承诺而陷入麻烦之中，因为公司送货员工遇到交通意外无法将比萨准时交给顾客，而陷入信誉危机。达美乐同时还发现，许多电话定购的客户在比萨送货时间稍晚一点的情况下，经常为是否要付帐而感到左右为难。达美乐公司采取了这样的做法，让那些经常开快车的司机把驾驶速度降下来，并且对免费承诺进行了修改：如果在公司承诺的时间内没有将比萨送到顾客手中，顾客可以少支付3美元。很明显，定购比萨的客户不会再为送货迟到扣钱而感到于心不忍了，因为他们确实是想买比萨，也是想付钱的。达美乐公司一直保留着这条独特的销售服务条款，并且也不断地收到顾客对这服务条款的反馈信息。
从属关系中的投诉困难
一些行业，例如医疗保健行业，和顾客之间存在从属关系，当患者要投诉的对象可能是负责他们医疗的人时，他们该怎么办？
这种问题不仅仅出现在医生与患者之间，当老师处罚学生的时候，家长该怎样向学校投诉？当保险客户发现他们的材料可能被人为地弄丢了，他们该如何向保险公司投诉？当酒店顾客感到接下来的旅途不太顺利，自身受到威胁时，在酒店停留期间该如何投诉？当配偶之间觉得要被对方抛弃的时候，他们该如何投诉对方？当发型师可能对剩下的头发实行报复行为时，顾客该如何对他们进行投诉？
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第27节：第四章 为什么大多数顾客不投诉（6）
给著名的疑难解答专栏作家安·蓝德（Ann Lａｎｄers）的一封信就很好地说明了这类问题，并且最近人们对此争论不休。一个三年级的学生拿着分数很低的美术成绩单，战战兢兢地回到家。男孩的母亲通过向老师咨询，发现成绩单上有错误，她儿子的成绩单上写的是别人的分数。老师把分数更改了过来，但是孩子的母亲还有其他的要求，她希望老师给她的孩子写一封道歉信。然而，老师拒绝了这个要求，他认为这只是个笔误而已。孩子的母亲于是写信向安·蓝德咨询。
最有趣的是蓝德的回信，她建议孩子的母亲不要再提这事，让老师被迫认错是不明智的，老师有可能由于愤怒而对孩子反感并且反过来报复孩子，蓝德的回复中无庸置疑地反映出对于这种从属关系及大众的普遍认知。
具有这种从属关系的公司或组织，在如何接受投诉方面要特别小心。研究显示，在这样的关系下，消费者宁愿完全保持沉默，也不愿意同他们依赖的产品或服务提供者起冲突。
任何对改善顾客服务质量真正感兴趣的公司，从医院到美容院，都应该将投诉看作礼物，这些投诉是顾客不满情绪的反馈，因此这种关注必须反映在如何接受投诉上。如果做到了将投诉当作礼物，学校、政府机构、非盈利组织以及个人关系也会受益匪浅。
案例：听听子弹队球迷的心声
1987年， 苏珊·玛丽被华盛顿子弹队任命为市场营销总监。之后她又被提名为俱乐部的主席。期间，她施行重要的举措，发现有很多作为俱乐部命脉的球迷具有不满情绪。于是，她倾听球迷们的谈话，了解他们主要投诉的问题，而且着手解决这些问题。此外，她开始定期地和球迷们交流，并创建了每月一份的新闻公告。玛丽和球队的7个主管每周都会给五位买了季赛球票的球迷打电话，以获得他们的反馈。〃你不能畏惧真话。〃玛丽说。在比赛的时候， 她和球迷坐在一起，当她走出体育场的时候，她热情地和球迷们握手，她总是亲力亲为地为球迷们解决问题。
这些举措对于子弹队打好篮球有帮助么？可能没有。然而，尽管球队在比赛中的成绩有胜有负，时常波动，但是球迷的出席率却稳步增加了。在93～94赛季中，子弹队在联盟比赛史中创下了第三次最坏的记录，然而，玛丽却让票价上涨了10％，俱乐部还享有95％的季票订购率，而且国内赛季的票很多都已经卖完了。
如果一个组织不愿意听取消费者的心声，就没有办法知道有多少消费者不满，以及为什么他们不开心，如果对消费者的反馈一无所知，组织就不能迅速地采取措施留住他们。
这一点甚至对于运动俱乐部来说也是如此。苏珊·玛丽认识到了这个道理，正像她所说的：〃对于投诉，你无法回避。〃可是不幸的是，太多人确实在回避顾客投诉这件事。
讨论问题：
1。 你们公司采取了什么方式让顾客不要投诉？
2。 你们公司如何对待处理顾客投诉的部门或人员？
3。 你们公司的员工如何准备将顾客的投诉传达到上面的的管理层？你们的管理人员让前线的员工不要传递坏消息有些什么表现？
4。 你们公司有什么样的体制，能保证一旦顾客来投诉，信息就能传达到适当的人，并且得到及时解决�
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