去上两至三次课的时间。为了解决这个问题，我们将每一门课程分割成两部分：在课堂学习的部分和在线学习部分。我们给每个学生提供了一台电脑，这样他们就可以从他们的工作场所登录网站进行学习。通过这种做法，我们将学生必须到课堂听教师讲课的时间缩减了一半。这种方式给了他们更大的灵活性，同时也给他们提供了他们所需的课堂学习体验。我们不能仅仅通过在线方式来教授他们。
与此同时，从内部的角度来说，这种50—50的计划带给我们的就是教学容量的翻倍。你可以获得的学生数量是以往的两倍，因为他们需要进行课堂学习的时间仅仅是以往的一半，这是具有重大意义的。这从长期上帮助我们使每所学校的学生注册数量提高到两倍甚至是三倍。
学校的财政状况也得到了显著的改善。正如我们的CEO布鲁克斯所回顾的，当他开始为我们工作的时候，“我们亏损了700 000美元。现在我们的经济状况发生了彻底的转变，这一年我们的亏损额为300 000美元。下一年我们就盈利了250 000美元。”
我们采取的另一个重要变革就是满足市场的就业需求。在传统上，很多私立学校所做的仅仅是侧重于某个教育领域，如计算机软件或是旅游。这种方式的问题在于，如果科技行业走向衰退（事实如此），或者旅游代理行业步入低谷（确实发生过），这也会拖累学校的发展。我们决定分析市场需要什么，然后侧重于这些课程。结果，在航空公司大幅削减支付给旅行代理机构的费用以及旅行代理机构正步入危机的时候，很多学校依旧开设旅游课程，但是我们已经删除了所有的旅游课程。虽然从这些课程的考核通过率上看，我们在美国高校中名列前茅——14％，而全国的平均水平仅为9％，但你希望成为这个仅有14％的人获得工作的领域的培训人员吗？我们摆脱了这个领域。我们问：“市场需要什么？”如果市场需要护理人员，那么我们就会立即转向这个新领域。我们可能不会完全削减其他领域的培训，但是我们的重点已经转变了。
我的合伙人杰勒德？弗郎索瓦说，我们提供不同类型课程的能力使我们有效地避免了某类课程需求毫无预见性地枯竭的风险。“我们有三种主要课程：IT、经济和保健，”他说，“在2001年春季IT泡沫破裂的时候，市场对这类课程的需求下降了，但是，市场对保健课程的需求却在上升。”这些战略帮助我们持续发展。
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7﹒4退出战略（1）
我们从事学校经营这个行业的时间达到了十年。随着媒体对我们经营活动的披露，很多人意图收购我们。我们可能和美国的那些私人所有的私立学校集团一样好，尽管我们的规模并没有它们那么大，但是我们的规模肯定也是屈指可数的——我们的年收入已经从5 000万美元左右增长到了6 000万美元。当人们问我们是否有出售意向的时候，我们回答没有。
最后，一些来自美国教育管理公司（EDMC）的人联系了我们。我认为这个公司是美国最知名的拥有私立学校的上市集团。这家公司的创始人鲍勃？科纳特森（Bob Knutson）和CEO 约翰？麦克曼——缅因州的前任州长，到我的办公室来拜访我。他们到来的目的很简单，他们说：“我们知道你并不想出售，但是有一天你们会希望从你们所投资的领域中退出的。为什么你们现在不考虑退出呢？”我们没有实质性的负债，但是我们需要偿还所有的投资款以及其他款项。我说，如果要我们考虑出售，那么条件就是我们至少要获得超过1亿美元的现金，同时，你们必须继续聘用我们所有的员工。他们说：“没问题，我们能做到。”最后，我们以12亿美元的现金将我们的教育产业出售了。这是一个很大的胜利。EDMC履行了他们对我们的所有承诺，包括继续聘用我们所有的员工。我们的CEO 比尔？布鲁克斯最后成为了教育管理公司的首席运营官。
在我们将私立学校业务出售给EDMC之后，我们在旧金山收购了另一家叫Fire Solutions的教育机构。这家在1998年成立的公司为经纪人和其他必须获得牌照或者必须通过考试才能进入保险、经纪及其他行业的人员提供在线培训服务。
我们近期在帕尔默集团的收购行为考验着我们谨慎选择每个新收购对象的决心。这个收购对象是塞伦国际大学（Salem International University），这是位于西弗吉尼亚塞伦市的一所大学。它的在校学生大约有700人，同时还有几百名在线学习学生。这是一家背景复杂的学校，由一些知名人物担任领导职务，包括一位著名的参议员和一位前任地方长官。和其他主要的文科院校一样，它早在10年前就进入了经营困难时期。一些国外投资者通过购买土地和建筑，以及安排他们的代表进入理事会的形式进入并且有效地控制了这家非营利学校。一家日本集团在持有学校股份几年之后就将所持有的股份出售给了另一家新加坡机构。这两家机构联合起来在超过10年的期间内投资总额超过了3 000万美元。
在我们看到这种情况的时候，这家学校每月的支出大约为50万~60万美元，并且很快就要破产了。这是我们遇到的最困难的收购。我们没有什么时间来分析这种状况，因为它很快就要被迫进入破产程序了。它迫切需要资金，并且，它还存在所有你可以想象得到的问题。它和授权机构、联邦及地方政府以及它们的债权人等等之间都存在问题。
7﹒4退出战略（2）
虽然如此，这家学校还是展示出一些非常吸引人的机会。在我们现在所处的时代，越来越多的教育将以网络在线的形式提供。塞伦国际大学具有当地整个区域授权机构的授信，这是你可以获得的最高等级的授信；它还有在线教育系统，以及包括工商管理硕士和教育硕士等在内的研究生计划。在当今的教育界，这是非常强大和有力的基础。另外，我们非常确信*会下发在线教育课程的课堂出勤比例为50％的要求，后来事实确实如此，这将会提高收购的价值。
我们在可用的时间里进行了尽可能多的尽职调查。我们发现这是一种高风险、高回报的情形，随后，我们决定引进风险投资基金来降低我们的风险。在我们和风险投资基金达成合意之前，我们投入了一定的资本，并且间接地拥有土地和建筑。然后，我们继续进行尽职调查，尽管我们必须投入额外的资金，并且必须在60天内完成实质*。当时还有其他潜在的购买者，但是他们不能如此迅速地作出行动。当我们完成尽职调查的时候，我们给其他所有者提供了一份冗长的清单，这份清单包括我们调查发现的所有情况，并且告诉他们我们对土地和建筑只能提供50万美元的对价，他们必须豁免学校700万美元的负债。对于28栋建筑、500英亩土地和一所运作的学校来说，这似乎是相当便宜的价格。我们预计，仅建筑的维修替换成本一项就需要大约7 800万美元。但是，如果没有一所有效运作的学校的话，这些建筑是没有价值的，因此，和我们今后不得不投入的资本相比，这50万美元仅仅是冰山的一角。我们当时就不得不立刻注入500万美元以维持学校的运营。
然后，我们开始着手进行我们必须学习去做的事情。我们联系了一位曾经多次使学校转型从而渡过危机的CEO，并询问他是否能管理这家学校两年，直到我们找到我们永久的CEO为止。我们将这家非营利学校转型成为营利机构，这就要求我们获得国家的批准。西弗吉尼亚的经营环境优越，事情也进展得很顺利。我们和*及其他联邦机构、授权机构、信贷机构、国家教育机构以及很多其他未来可能购买的机构进行了商谈。
接下来，我们开始削减成本。我们裁掉了一些不重要的员工，尽管在此之前这已经进行到一定的程度，我们已经没有太大的裁员空间了。我们停止了所有的水上运动计划，并且去掉了那些每年需要花费成千上万的资本来推销骑马中心的骑马计划。我们将一些土地和历史悠久的建筑捐赠给了当地的基金会，然后获得了巨大的税收减免。我们为配合CEO的工作引进了一些新教师以及所有重要的管理人员。在这24个月里，我们一直处于盈亏平衡点。之前的所有者提供了3 000万美元的资金以供经营，但是，学校的财政状况依旧是每月需要耗费50万~60万美元的流动资金。
现在，我们采用自己的方式来建设我们的在线经营业务。我们希望在未来5年内，这些课程的学生数量能够达到6 000～10 000人，并且，我们希望拥有一家非常有价值的企业。我们打算像永久持有这家学校一样地经营这家学校。我们计划彻底地提高整个学校的质量，并且希望能以我们的所作所为而自豪。在这个过程中，我们将对很多学生以及西弗吉尼亚地区作出贡献。我们是赛伦市的最大雇主，我们会成为良好市民，并且给这个经济萧条的地区提供经济支持。同时，我们会对我们的行动感觉良好，并在这个过程中找到很多乐趣。
这就是企业领导力的体现，如果你知道自己将要做什么的话。在我们收购职业学校的时候，我们已经从荆棘坎坷的——至少在开始阶段如此——风险投资中学到了沉痛教训。同时，我们也有效地认识到了不足。
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7﹒5当企业领导失败的时候：错误和潜在的不足（1）
对于准企业家或者未来的企业家来说，他们所面临的最严重不足就是缺乏经验。潜在的企业家无论是否有对产品或服务进行商业化的打算，是否感觉到在对如何运作没有具体计划的情况下成为一名企业家的紧迫性，都可能会经常在新型的风险投资中缺乏经验。这当然是我和我的合伙人在成立帕尔默集团的经历。我们所犯的错误是值得大家引以为戒的。
我们收购的第一家公司是位于费城的Spikes Trophies。这是那个城市最悠久且最著名的制造企业，其销售额达到数百万美元。这笔投资是一次值得吸取教训的失败投资——部分原因在于我们没有进行适当的调查。由于不尽职的调查，我们对这家公司的财务状况作出了不当判断，为此我们付出了过高的代价。我从梅隆银行借款来收购这家公司。这家公司的实际情况被暴露的时候，我们几乎立即就想中止投资。
这是我第一次和银行家打交道的亲身经历。梅隆银行当时正经历着一段艰难时期，并且正计划清理其贷款资产组合。我告诉这些银行家：“你们担心什么呢？我会还款给你们的。”他们说，如果那样的话，请在这些贷款项上签上你的名字（我并没有这种个人责任）。我说：“我不想在这些贷款项上签上我个人的名字，因为你们得到了我的承诺。你们未来是会得到偿还的。” 梅隆银行表示其更加愿意我们立即支付60％的款项以结束这笔贷款，而不是将来全额还款。我很不情愿地同意了——尽管我并不想这样处理。最终，问题得到了解决，并且在将公司股份出售给公司的员工之前，我们持续经营了12~13年的时间。员工们为此感到非常高兴。
Spike’s Trophies的经历教育了我，其实我对收购公司并不是很在行，下一次我要更加谨慎。尽管我在沃顿和Touche Ross的时候已经很像企业家了，但是我并不具备企业家的收购意识。这家学校的艰难经历也给了我更加深刻的经验和教训。
随后，我们进入了薪酬管理行业。我向一位在这个行业做得非常成功的朋友请教，并且告诉他我也打算进入这个领域。他说：“我知道两位很不错的同仁，他们之前曾给我工作过，他们应该可以帮助你。”在那个时候，我犯了一个很基本的错误：我并没有让其他人来检验他们是否合适。我认为，如果这些人已经为我的朋友工作了10年，那他们一定是很优秀的。其实我应该进一步了解他们才对。
我们认真地拟订了一份合约，描述了我们开展事业的方式，界定了他们的角色是日常的经营者。但是我很快就意识到了，在他们看来，我们只有一种用途——资本来源。我们持有公司85％的股份，而他们希望在工作开展过程中获得更多的资金。他们的观点是拥有越多的新用户的资金，薪酬管理行业的规模就会越大。他们不愿意听取我们对业务经营方式的意见，特别是有关费用控制和利润增长方面。他们仅仅希望持续在我们这里获得资金，这样他们就能越来越快地开展业务。我们最终遇到了僵局。公司总裁不停地对我说他打算辞职，因为我们并没有做到他希望我们做的事情。我的忍耐终于到了极限，我说：“好啊，那你就辞职吧。”他不敢相信我居然同意了。我实际上没有必要解雇他——他威胁要辞职，那我就接受了。
7﹒5当企业领导失败的时候：错误和潜在的不足（2）
后来我经历了一段困难时期，他们想强迫我将公司卖给他们。他们提出要求，争论说我一直想踢他们出局，然后发展到进行仲裁。这是一家规模很小的公司，出售价格也就几百万美元，但是仲裁费用就达到了几十万美元。这真是一场噩梦，并且这个噩梦持续了超过一年。最后，我们出售了这家公司。
这些痛苦经历的发生是因为我和不适当的人合作经营。教训就是，我们没有对我们将要合作的人进行调查。我们应该更加深入地了解他们加入并和我们合作的动机，这能帮助我们判断他们的目标，分析我们在以前的困难时期是如何处理的，以及关注他们与他们过去的客户、供应商和其他合伙人之间的关系。换句话说，我们必须确保他们的目标和我们的目标保持一致。
这些教训以及其他一些经历是我所遇到的不足。我从这些经历中学到了如何避免这些不足的三点经验和教训。首先就是，作为任何尽职调查的一部分，你一定要对将要和你共同合作经营的人进行背景调查。你不仅要核实他们给你提供的资料，还要分析其他可能给你提供客观评价的信息。这远比他们面试时口若悬河所描述的资料更加重要。
第二个教训是，如果你打算购买一家准备结束经营的企业自行经营，那么一定要确保你所获得的财务数据是真实准确的。
第三个教训是，关注在企业中你和你的合伙人之间的合作安排。如果你们建立的是一家合伙企业——即使是和你认为非常诚实的人所建立的——如果你们成立的是50—50制企业，或者管理者认为你是一位不过问业务的合伙人，或者对方控制了企业的客户关系管理，尽管你持股85％，也会带来麻烦。有些人需要担任领导者，并且获得明确授权的股东协议书。如果你有合伙人，你不可能关注所有的问题，迟早有人需要作出决策。如果公司还有两位势均力敌的合伙人，迟早你都会遇到麻烦。薪酬管理公司也许是我从事经营的15年以来经历过的最糟糕的情形了。那是我犯下的错误，我要对此负责。
还有一些虽然我没有遇到，但是其他企业家遇到过的不足需要和大家讲述。我和汤姆？普立史比（Tom Presby）在Touche Ross相识，并密切地和很多公司的CEO共同工作。这就使得他对企业领导者所犯的错误非常清楚。用他的话来说：“企业家所犯的第一个错误不是挣钱。他们应该理解，过低的预计通常都是可以实现并且通常都是可超越的。在我看来，这些企�