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“我经常会遇到企业家，但是他们并不知道自己需要什么，”他说，“他们过于关注经营的某一方面，以至于不能注意到其他事务，然后这些事务就消亡了。要想成为一名成功的企业领导者，你必须拓宽思维。你必须理解普通员工的想法，以便建立一个能关注所有重要方面的组织，而不是建立一个仅关注CEO认为最重要的事务的组织。”
这引出了我对企业家的最终观点：如果他们是成功的，他们将会发现自己是在一种不同的环境中领导。
7﹒6在其他环境中领导
成功的领导者会发现，随着业务的发展，组织也会随之发展。他们之前所适用的方式方法，在他们领导越来越复杂的成长型企业时可能已经不再适用。汤姆？普立史比刚刚告诉了我们一些不足，指出最好的企业领导者会认识到他们必须进步。“我知道CEO们开始的时候并不太关注财务，但是，现在因为《萨班斯奥克斯利法案》（SarbanedOxley）而极大地关注影响财务报表准确性的方方面面，” 普立史比说，“在其他公司，CEO是非常具有企业家思维的，但是不够系统。所有这些说明了领导并不是静态的活动。领导者必须转变思想，开发新技能和培养新兴趣。他们可能会不得不做一些和他们的想法不一致的事情，以便能够持续建设他们的组织和提高自己的能力。”
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7﹒7领导能力和企业家的社会地位（1）
2006年夏天，当比尔？盖茨宣布他将逐步放开他在微软的职务，而更加积极地从事比尔与梅林达？盖茨基金会的事业时，引起了一场轰动。这个基金会主要关注全球贫困、饥饿、健康、教育，特别是美国教育体系的不平等问题。当沃伦？巴菲特——非常了解盖茨的人士——说他将会以1 000万股美国伯克希尔哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）股票的形式捐献310亿美元给盖茨基金会的时候，这一事件变得更加轰动，从而使得基金会的资产超过了600亿美元。
近年来，从乔治？索罗斯到诺贝尔奖获得者穆罕默德？尤努斯（Mohammed Yunus），企业家开始关注社会问题——尽管他们可能缺少盖茨或者巴菲特的实力。结果，非营利组织的领导力变得尤为重要——在本章结束之前，我想强调这种独特的组织环境以及这种领导者所面临的特定挑战。
这些领导者的目标通常是，他们想向他们自己及其委托人证明，除了建立营利性的公司之外，他们还可以为社会作出不同的贡献。在一些案例中，非营利组织具有自身的强大动力，为社会作出了巨大的贡献，正如领导者追求营利的活动一样。为了达到目标，领导者必须能够将他的企业领导技能有效地应用到非营利环境中。
约翰？迪里欧，基督会领导力的专家，也是宾夕法尼亚大学令人尊敬的教授。他说他经常和一些希望成为慈善家的企业领导者讨论。“我告诉他们不要丢弃他们在企业环境里的领导技能，”他说，“领导的原则是一样的，尽管组织体系和环境不同。”
比尔？盖茨就是一个将企业管理技能应用到非营利机构的例子。“盖茨锻炼那些知道自己想要实现什么的人——并且关注获得可衡量的结果，” 迪里欧说道。另一个例子是威廉？西蒙（William E Simon），尼克松总统时期美国财政部的前任秘书。通过他和他儿子的努力，西蒙在PAX TV网络的发展中起到重要作用，迪里欧说道。“他们询问传播非*非暴力节目的电视网络是否存在市场，”他说。“他们进行了调研，就像所有社会科学家所进行的那样。他们一丝不苟地调研——并且发现有部分人强烈地认同健康电视节目的价值。在投入之前，他们并没有丢弃分析市场需求的观点。”
按照迪里欧的说法，企业和非营利组织领导之间的差异是“在非营利领域中没有账本底线。你必须获得可衡量的影响，但在非营利领域，比如政府部门，事情如何执行和实现了什么成果是同等重要的。这就强调了过程的重要性。”企业领导者必须在经营环境中理解这种差异。
近年来，非营利组织的显著变革之一就是企业领导原则的灌输，迪里欧写道。“对可衡量结果和高收益的慈善事业的关注正是企业领导原则在非营利组织的应用结果，”他说，“在非营利领域，人们关注的是达到成功的巅峰。当人们寻求领导方面的建议时，他们会向企业领导者求救。你可能会在非营利环境中经营，但是到最后，你需要具备能够判断自己是否成功的原则。你可能会考虑经营的环境，但你同时还要继续攀登，直到到达成功的山顶。”
7﹒7领导能力和企业家的社会地位（2）
维吉尼亚？克拉克在搬进华盛顿特区之前一直在宾夕法尼亚大学工作，作为对史密森尼博物院提供融资的负责人，她解释说非营利领域和学术界是相似的，同时也是不同的。她说：“在学术界，有些教师负责研究，有些教师负责教课，还有些负责为学生提供服务——还有基层的职工为他们提供支持。在史密森尼，我们有一些研究员，还有一些负责公众事务的职员，同时也有为他们提供支持的职员。在某些程度上，它们是相似的。”
与此同时，克拉克说道：“在某些方面，学术机构和像史密森尼这样的非营利组织之间是存在差异的。在学术机构，每年都有一定数量的学生入学，他们会支付学费，然后作为毕业生毕业。这就为这些组织的现金流提供了一定的可预测性。在史密森尼和其他非营利组织，公众随时都会进来，它们也不像学术机构那样具有可预测的现金流。一些博物馆依靠有吸引力的展览来获取收入，但和学术机构相比，它们更加容易受到像天气这样的因素的影响。”
这些相似性和差异性对领导力作出了重要的暗示。“由于现金流是不可预测的，因此在非营利组织你不得不对长远的计划提出更高的要求，” 克拉克说道。“在学术界，你可能会被短期的想法所吸引，但是在非营利组织，你不得不保持一定的原则性，牢记你的长期目标。”另一种暗示就是，根据克拉克的说法，和学术界相比，非营利组织需要有更具个性魅力和特征的领导者。“原因在于，在非营利组织，你没有一张强大的安全网，或者组织中没有完备的基础设施。” 克拉克说道。
史密森尼的领导面临自己独特的挑战。“国会给我们提供了一笔可观的资金，但是我们不属于任何一个支持者的机构。” 克拉克解释道：“比方说，如果我们设立在芝加哥，我们可能会集合来自伊利诺伊州的国会代表的资源，但是我们设立在华盛顿的商业中心，所以我们是属于大家的。为了应对这种情形，我们必须恰当地加以处理，这样我们才能纯粹地从财务的角度上进行讨论。我们必须为我们的需求作出一种公正客观的财务解决方案。”
克拉克说，她还要确保“我们的董事会以及主要捐赠人知道这种情形，这样他们才能得到和他们同一阵线的参议员和国会代表的支持。我们不得不将自己定位为像‘美国博物馆’这样的角色，使它在感情上具有吸引力。”
总之，克拉克说明了在非营利环境中的领导具有独特的挑战：“处理不确定性的领导力包括：形成强大的财务实力，使我们的支持者拥护对应的情形，同时又要具备一定的情感吸引力。其他非营利组织也应该遵照这种过程。无论你在查塔努加（美国田纳西州东南部城市）、田纳西州还是史密森尼的艺术博物馆，你都应该遵守这些相同的步骤。对大部分非营利组织来说，这是通用的规则。”
小结
■如果你计划收购公司，一定要作好准备功课——尽职调查。你从来都不会清楚地知道你应该知道的事实，但是，在你作出决定之前的那段时间，你必须尽可能多地了解情况。
■和恰当的合伙人合作。如果你和恰当的合伙人合作，那么最终获得令人愉快、具有生产性和回报力的产出结果的几率会更高。如果你和不恰当的合伙人合作，失败的可能性会大大增加，并且在任何情况下，这都将会是一个痛苦的过程。
■如果你没有打算亲自经营，那就要花费必要的时间来寻找一位顶尖的CEO。在决定是否收购一家企业之后，这将会是你需要作出的最重要的决定。我认为自己是具有良好判断力的，但是我所作出的判断只有一半是正确的。这并不意味着当我对我所聘任的人作出错误判断的时候，会带来灾难——他们仅仅是不胜任对应的职位。一些作出令人难以置信的影响的人，实际上的影响力并没有那么大。
■一旦你作出聘任谁的战术决策，就必须做深入的背景调查。这项调查应该是深入透彻的，而不仅仅是询问向你提建议的人，因为你知道他们将会说什么。
■如果你找到了CEO并成立了领导小组，那就让他们发挥所长。如果CEO不能按照你的标准进行经营，那你就换一位新的CEO。优秀的CEO并不希望处于这种环境——每天通过电话接受一些投资者的指令。
■不要忘记你是企业的所有人，所以你要更进一步地清楚认识公司的经营进展。这就要求你具备快速进行有效沟通和了解问题本质的能力。
■即使合伙人是很优秀的，也不要采取50—50的合伙制方式。必须要有一位控制人。
■在某些情况下你不得不作出是否和特定风险投资企业合作的决定。你能从中获得的只是学习。我认识一位从来都不进行交易的风险投资人。在他发现一些令他心烦的事情之前，他就不断地用最基本、最直觉的方法检验事情，然后他就走开了。也许你会认为他不是真正的风险投资人。
■风险是和潜在收益联系在一起的。这就是沃顿教给你的，并且这也是正确的。我几乎不知道有什么交易会获得巨额回报，却不存在相关风险，所以在大部分情况下，你需要承受和潜在收益相匹配的一定风险。因此，在作出决策之前仔细考虑这一点。一方面，我怀疑你是否希望将所有的鸡蛋都放在一个篮子里，使自己的投资组合单一化配置在高风险但潜在收益丰厚的情形中。你可能需要不同的风险投资来分散风险。
■像打算长久持有一样对待你的投资。你应该这样经营，即这是你引以为豪的公司，并且你希望在公司的经营过程中做到卓越，同时体现出你的经营特色和方式。
■业务迟早都会盈利，那就使它快一点盈利。
■随着业务的日益发展和复杂化，你要提高你的领导技能。
■一些经营者认为投资者仅仅是一个无穷尽的资本来源，这是一种不健康的思维方式。经营者应尽快使公司盈利。利润可以投入到新企业和新产品当中，但是如果需要进一步作出投资，那么一定要深思熟虑。投资者由于需要投入更多的资金，因此会大量引进风险投资。为弥补长期亏损的资本输入不是一件好事。
■清楚地表达你的想法。在学术界或者是非营利领域中，你可能经常会根据自己的方式使用一些微妙的外交语言。在这里你需要直接、清晰地表达你的立场。如果你不这么做，你可能会耗费大量成本，甚是失去业务。
导言
在学校中进行领导是一个复杂的过程。与我以前领导的Touche Ross相比，学校的人员数量要多很多。在使事情以集体利益为出发点进展的过程中，我发现其他人可能会觉得他们的优势被埋没了。在学术机构，领导者所面对的组织成员——可能是院长、教务长或者是主席——在学校的行政管理、教师权利、毕业校友、学生、行政职员、审批机构等等问题上都必定会有争斗。后来我感觉到，如果某天早上我起床的时候，让他们投票表决明天太阳是否会升起来，经过相当激烈的口舌之争，投票结果将可能是51∶49，而且事先我并不能肯定这结果会是认为太阳会升起来还是不会。
在这一章，我将延续之前的方式，描述我作为一家大型商学院的院长在不同环境下的经历。我之所以认为我的经历能够帮助读者，原因在于它们说明了领导者应如何经营管理，同时说明了在学校的环境中领导者如何才能获得成功。在接下来的内容，我将讲述我是如何被任命的，以及教师们的质疑：一个没有研究生学历的“会计师”如何能够和一批知名的教师一起领导一家商学院。我第一次参加的全体教师大会差点令我失去了院长的职位，直到我找到与他们沟通的恰当方式。在这一章中，我将会讲述我在沃顿所采取的需要教师和行政职员合作的一系列措施。我会解释这些经历是如何教会我众多商业领导者所忽略的不足，他们因忽略此不足而未能在学术环境中进行有效的领导。我将讲述学术界的成功领导者是如何为其在其他组织类型中的可能面临的管理工作提供有效的背景支持的。最后，我要感谢沃顿的三位教师，他们总结出了学术界领导者为了获得成功所应采取的方式。
尽管学术界在很多方面都有不同之处，但是，即使你不是在学术界进行领导，这种组织也和其他组织一样有一些共同的特征，这就使得这一章变得同样重要和具有帮助意义。
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8﹒1组织类型：学术机构（1）
那是1983年3月17日，我在蒙特利尔参加Touche Ross举办的一场有关国际领导的会议，当时我的助理过来对我说：“打扰一下，我们出问题了。”
问题正如她所解释的，《沃顿邮报》在早间版刊登了一则故事，提到我即将被任命为沃顿商学院的下一任院长。但是，会议中的所有人以及我们公司的所有人都不知道这个消息。所以，当天傍晚，我将《沃顿邮报》刊登的这个故事告诉了我的同事。我解释说我给沃顿商学院做过演讲，并且表示过对眼前这个职位感兴趣——但是没有人正式授予我这份工作，并且我也没有接受任命。“我仅仅希望你们知道这个问题，”我说道。
我对沃顿商学院发表的关于担任院长的演讲情况并没有让熟悉我的人感到惊讶。正如我在第4章“合伙式的组织：领导你的合伙人”中所提到的，Touche Ross的提名委员会已经计划提出为我延长十年任职期限——或者至少提出议案来修改合伙企业章程——但是我已经决定不接受这个提议。对于那个职位来说，十年已经足够长了——或者可能对任何职位来说，都是足够长的。
仔细思考下一步的计划之后，我暂时决定从事一些与商学院相关的事情，可能会担任学院的院长，这也许是一份有趣且具挑战性的职业。在我作出这个暂时性的决定之后不久，我接到了比尔？罗德（Bill Ruder）的电话，他是建立在纽约的交流机构罗德公关公司（Ruder and Finn）的创始人。我曾因为公众关系问题和罗德密切合作过，并且也告诉过他我对在学术界工作感兴趣。他说：“沃顿正在招聘一位院长，你愿意去和他们沟通一下吗？”我的第一反应就是时机并不合适，但是他问我：“拉塞尔，难道你认为世界会以你认为的时机为中心吗？你现在有一个不可多得的机会，并且这也正是你想要的。你打算去参观�