最前面，更加突出了其重要性。
以身作则之所以重要，是因为领导他人所需要的权力和尊重，是领导者通过以身作则来赢得的。库泽斯和波斯纳首先指出，职位不是领导的前提条件：“职位是被授予的，但是为你赢得尊重的是你的行为。”其次，他们指出领导者的战略和计划，也不是他们得以领导的基础：“人们追随的首先是人，而不是计划。”领导者必须以身作则地体现他们在别人身上期待的行为，也就是以身作则，通过直接的参与和行动，才赢得了作为领导者的权力和尊重。
领导者的第一项行为，是在发现自己的心声和确认共同的理想之后，清晰地阐述价值观。领导者首先要清楚自己的指导原则是什么。他们必须发现自己的心声，并且清楚明白地说出自己的价值观。而且，领导者不仅代表自己，其言行代表着一个组织、一个团队。领导者必须就共同的原则和理想形成一致意见。
第三章 领导力的五大实践（2）
领导者的第二项行为，是在以行动体现共同价值观上树立榜样。人们判断领导者是否真正倡导某种价值观，主要不是“听其言”，而是“观其行”。领导者的“行”必须与“言”一致。模范领导者首先行动，通过日复一日的行动来体现他们忠于自己的信仰。
五大实践之二：共启愿景
领导者有愿景和梦想，他们对自己的梦想有全心全意的信仰，对自己实现这些梦想的能力有信心。每一个组织，每一场社会运动，都从一个梦想开始。梦想，或者说愿景，是造就未来的力量。领导者的第二大实践，就是激发共享的愿景。
领导者的第三项行为，是通过想象激动人心的崇高的可能性，描绘出未来的图画。库泽斯和波斯纳说：在某些方式上，领导者的人生是倒着来的。在他们开始一个项目之前，已经在脑海里看到了结果，他们关于未来的清晰形象把他们拉向前方。
然而，只有领导者看到愿景是不够的。库泽斯和波斯纳指出：“没有追随者的人不是领导者，而人们不会追随，除非人们接受愿景并把它据为己有。领导者不能命令人们投入，只能激励。”
因此，领导者的第四项行为，是通过对共同渴望的诉求，获得他人对共享愿景的赞同。要获得他人的赞同，领导者必须要了解追随者的需求，要懂得如何与他们对话。库泽斯和波斯纳形象地说：“领导是一场对话，而非一场独白。”领导者的愿景是为了共同的目的，要体现追随者的希望和梦想，要激发追随者的激情和能量，而且，领导者要能够生动、形象地沟通梦想。
库泽斯和波斯纳指出，他们的研究发现，发挥了自己最佳领导力的人们，都无一例外对自己当时领导的项目充满激情。激情是传染性的，领导者用自身对愿景的激情点燃了追随者的激情。
五大实践之三：挑战现状
在库泽斯和波斯纳搜集到的每一个领导力案例中，都包含了某种挑战：有时是一种创新的产品，有时是一项大胆的立法案，有时是开办一家新工厂或者新企业。所有的案例，都包含某种对现状的挑战。也就是说，没有人认为自己的最佳领导经验是维持现状。领导者的第三大实践，就是挑战现状。
领导者的第五项行为，是寻找机遇，主动地在外界寻找创新的改善方式。领导者乐于进入未知地带的先锋，他们寻找创新、增长和改善的机遇。然而，他们通常不是新产品的原创者，创新往往来自他们的倾听，来自顾客、经销商、实验室的研发人员或者一线员工。领导者放眼于自身之外，以及自己的组织之外，寻找新的产品、服务和流程。
“就创新而言，领导者的主要贡献是创造一个大胆试验的氛围，认可并支持好的想法，而且为了让新的产品、流程、服务和制度得到采用而愿意对体制进行挑战。” 库泽斯和波斯纳指出，与其说领导者是发明者，不如说他们是创新的早期的赞助人和采用者。
领导者的第六项行为，是甘冒风险进行试验，同时不断制造小的胜利和从经验中学习。领导者知道创新和改变必然带来风险。承担风险的一种方式是循序渐进，不断累积小的胜利。一方面，小胜可以积累为大胜；另一方面，小胜可以带来信心，这对于赢得那些仍然心存疑虑的的追随者的全心投入尤其重要。
试验就会有失败，但是一次次的失败并不必然带来成功，关键是从失败中学习。库泽斯和波斯纳指出：“人生是领导者的实验室，模范领导者用它来做尽可能多的试验。尝试，失败，学习。尝试，失败，学习。尝试，失败，学习。这是领导者的咒语。领导者是学习者。他们既从成功中学习，也从失败中学习，而且他们使得别人也能这么做。” 。 想看书来
第三章 领导力的五大实践（3）
五大实践之四：使众人行
伟大的梦想要变成现实，不能单靠一个人的行动，而要靠团队的努力。这要求信任和关系，要求能力和自信，要求团队协作和个人责任。在组织中要成就伟业，领导者要从事的第四大实践是使众人行。
领导者的第七项行为，是通过建立信任和关系来促成协作。信任和协作不仅仅产生在领导者和直接下属或者领导者和少数亲信之间，而是需要在所有对结果有影响的人们中产生。库泽斯和波斯纳指出：“在今天的虚拟组织中，合作不能局限在忠诚的少数人中；它必须包括同伴、经理、顾客和客户、供应商、公民——在愿景中有一席之地的所有人。”
领导者的第八项行为，是通过增强他人的意志和能力来使他人更加强大。领导者知道，要让他人产生成果，必须让他人感觉到有产生成果的力量和责任。因此，领导者要让他人感觉更强大、更有力量、更投入。领导者不是把权力私藏起来，而是把权力交出去，信任他人，给予他人更多的权威和更多的信息。如果领导者让追随者感到软弱无力，无法自立，或者受到疏远，追随者不会发挥绩效，也不会长期追随。
库泽斯和波斯纳这样写道：“在考察了数千最佳领导力的案例后，我们发现了一个简单的测试，可以检验一个人是否走在成为领导者的道路上。这个测试就是使用‘我们’这个词的频率。”库泽斯和波斯纳所访谈的领导者在解释他们的最佳领导经验时，使用“我们”这个词的频率差不多是使用‘我’这个词的三倍。
五大实践之五：激励人心
成就伟业是困难的，人们容易精疲力竭，灰心丧气，半途而废。要让追随者继续前进，领导者就要从事第五大实践：激励人心。
领导者的第九项行为，是认可贡献，对个别的卓越行为表示欣赏。这种认可既可以在两个人之间进行，也可以当着许多人进行。这种认可既可以是戏剧化的举措，也可以是简单的行动。
领导者的第十项行为，是建立一种庆祝价值观和胜利的文化。库泽斯和波斯纳指出：激励是严肃的事。尽管认可和庆祝有很多好玩和游戏的成分，但是认可和庆祝不是为了好玩，也不是粉饰虚假的同事情谊的仪式。领导者通过认可和庆祝，将奖励和绩效生动地联系在一起。领导者奖励符合价值观的行为。而真心真意的庆祝和仪式，能够建立起强大的团队精神和集体身份认同。
二、领导者的四大品质
库泽斯和波斯纳强调：领导是一种关系。“领导是那些渴望领导的人和那些选择追随的人之间的一种关系。当我们从事伟业时，关系的质量是至关重要的。如果领导者和追随者之间的关系充满恐惧和不信任，那么任何有持久价值的事物都不会被创造出来。如果关系中充满相互尊重和信任，再大的困难都能够被克服，并留下意义深远的遗产。”
库泽斯和波斯纳引用了其他人的研究，来论证领导是一种关系的观点。其中一项来自创造性领导力中心的两位研究者，他们研究了大组织中最高级别的三位高管的成功因素，发现排在首位的是“和下属的关系”。
如果领导是一种关系，那么显然，对领导力的调查不能只调查领导者，还必须调查追随者。这正是库泽斯和波斯纳在调查领导者之后做的又一项重要研究。他们选取了20种人们最常提到的领导品质，对全球超过75；000人进行了调查：在你们愿意追随的领导者身上，你们最期待和最推崇的品质是什么？
第三章 领导力的五大实践（4）
库泽斯和波斯纳宣称，调查结果显示有四种领导力品质放之四海而皆准的。只有这四种品质，持续获得超过60％以上的被调查者的认可；也只有这四种品质，在所有国家的调查中都排在前四位。这四种品质是：诚实正直、眼光长远、充满激情、能力高强。
库泽斯和波斯纳也指出，这四种品质和领导者的五大实践是一致的。比如，领导者如果没有诚实正直的形象，就无法做到五大实践中的以身作则。而五大实践中的共启愿景，同时要求眼光长远和充满激情两种品质。诚实正直是建立信任的基础，而信任是五大实践中的使众人行的基础；同时，领导者还需要能力高强，才能够使众人行。
诚实正直
在库泽斯和波斯纳进行的几乎所有调查中，诚实正直总是排在第一位的品质。这是唯一的超过了80％的人选择的品质。在领导力和追随者的关系中，诚实正直是最重要的品质。
没有人愿意被欺骗。人们想知道真相。人们想要一个能够区分对与错的领导者。尽管人们渴望胜利，但是不想被某个人的领导下——更确切地说是误导下——靠阴谋诡计来获胜。人们期待领导者诚实正直，因为领导者的诚实正直也体现了自己的诚实正直。在所有的领导者品质中，诚实正直是最具人身色彩的。如果人们追随一个不诚实的领导者，他们最终将失去对自己的尊重。
诚实正直与价值观和伦理道德紧密相连。对于坚持原则的人，人们尊重。对于缺乏坚定信仰的人，人们不会追随。对于不能够或者不愿意清楚表明自己的价值观和道德标准而且身体力行的人，人们不会信任。
眼光长远
超过70％的人选择了眼光长远作为他们最推崇的领导力品质。人们期待领导者有方向感。这是合理的期待：领导者如果期待有人自愿追随，就必须知道自己在行向何方。领导者需要看到组织的未来，而且能够把它跟追随者的希望和梦想联结到一起。
眼光长远并不是指魔法般的预言能力，而是“想象或者发现一个公司、机构、社团或者社群应该向之行进的理想的终点的能力”。尽管不要求领导者能够准确地预见遥远的未来，但是领导者必须具备想象未来的必要的知识和技能，因为人们想要知道组织的未来是什么样，想要知道自己正在向之行进的终点在哪里。眼光长远是把领导者和其他值得信任的人区分开来的最关键品质。
充满激情
对于领导者来说，只有梦想还不够。领导者还必须要能够激动人心地沟通这个梦想，激励人们为这个梦想而兴奋，加入实现梦想的漫长旅途。因此，人们期待领导者热情洋溢，活力十足，乐观积极。如果领导自己都对事业没有激情，其他人为什么要有？
领导者不仅对事业、梦想和愿景充满激情，而且对追随者充满激情。领导者对追随者充满信心，以积极的态度唤起追随者的信心和热情，提升追随者的能力和业绩。
能力高强
这里的能力并非指业务所需的具体的技术能力，而是指过往业绩和办事能力。人们需要相信领导者能够把他们带到要去的地方。人们必须看到领导者有相应的经验和良好的判断力。
库泽斯和波斯纳强调经验：“经验是对一定情境、一定职能和一定产业的活动的积极参与，以及通过参与获得的知识。经验与过往业绩相关，一个人的经验越广，他或者她越有可能取得跨组织和跨产业的成功。”库泽斯和波斯纳指出，尽管也有例外，但是如果缺乏相关的经验和优异的人际关系能力，一个领导者不太可能获得成功。
可信度是领导力的基石
库泽斯和波斯纳指出，沟通专家用三个标准来判断“来源可信度”（指一个信息来源——不管是记者、销售员、牧师、经理人还是医生——的可信程度）：可信赖程度、专业程度与活力。而这三个标准正好对应着与领导者的四大品质中的三个：诚实正直、能力高强和充满激情。
于是，库泽斯和波斯纳总结说：可信度是领导力的基石。首先，追随者必须要能够相信他们的领导者。追随者必须能够相信领导者的话值得信任，相信领导者对自己从事的工作充满激情，相信领导者有领导所需的知识和技能。
追随者还必须能够相信领导者知道正在行向何方，对于未来有一个愿景。加上这一点，是因为我们对领导者比对其他值得相信的人的期待更多：领导者不仅是消息的报道者，还制造消息，阐释消息，给消息以意义。
在“可信度是领导力的基石”这一观点的基础上，库泽斯和波斯纳提出了两条领导力法则：
？ 库泽斯—波斯纳领导力第一法则：如果你不相信送来消息的信使，你就不会相信那则消息。
？ 库泽斯—波斯纳领导力第二法则：说了要做的，就一定去做。
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第四章 领导力是每个人的事（1）
——与库泽斯对话
一、普通人的领导力
刘澜：《领导力挑战》一书的序言里说：“这本书是关于普通人如何最佳发挥领导力的。”领导力跟普通人的关系是什么？
库泽斯：我们的研究建立在这样一个前提之上：领导力不是为那些身处高位的人而保留的。在生活中的各个领域，我们都可以发现领导力。
你可以在孩子们的游戏场上看到领导力，有人被选为队长，或者有人自发成为队长。你可以在社区里看到领导力，志愿者在领导一个项目，或者领导一个政治活动。
你可以在家里看到领导力。实际上，根据我和波斯纳所做的研究，对于18—30岁这个年龄段的人，他们选择的最重要的领导力行为榜样首先是家人，其次是老师和教练，然后是社区领袖，之后才是商业领袖。
所以非常明显，领导力不只是作为杂志封面人物的CEO的事。领导力与年龄无关，与性别无关，与职务无关，而是每个人都做的事。尽管我们也访谈了许多CEO，但是我们想知道的不只是CEO怎么做从而变得卓有成效， 而是在任何层级、任何领导角色上的人们，怎样做才卓有成效。
因此我们的研究调查对象从主管级别开始，一直到组织的最高层，其中绝大多数都是中层经理人。我们问：作为一个领导者，你表现最佳的时候是在做些什么？我们搜集案例，用卡片记下来，最后归类总结出来五大实践。
后来我们用了一些方法加以验证。在25年的研究里，我们做了超过350个调研，包括各种各样的情形，验证了它的有效性和可靠性。
二、领导力是关于运动
刘澜：你能给领导力下一个定义吗？
库泽斯：在我们的书里，领导力被定义为“动员别人想要为共享的理想而奋斗的艺术”。这里的每一个词都是精心选择的。
领导力是“艺术”。我们努力在领导力中加入科学，说如果你做某些特定的事就会有某些成果。作为研究者，我们尽力对此进行验证。尽管我们尽力�