而后进军锂电池领域。最初，比亚迪锂电池的质量很差，但由于当时广东沿海严厉打击走私，导致低端假冒电池市场紧张，这就给比亚迪创造了机会，生产低价锂电池卖给替代市场。比亚迪首先通过在国内市场练兵，逐渐扩大规模、积累经验，改善产品品质，然后再进军国际市场。就这样，比亚迪在每一个产品领域都是先利用中国市场练兵再进军国际市场，目前它已成为全球第二大充电电池制造商。2008年，股神巴菲特看好比亚迪的双模电动车而入股比亚迪，比亚迪也因此吸引了更多人的眼球，尤其是在北美和日本的汽车巨头纷纷陷入困境之际。txt电子书分享平台
天时地利下的中国企业崛起（2）
联想是全球第四大电脑生产商。它在中国的经营环境下锻炼出一套高效率的分销模式和低成本的采购生产能力。在收购IBM的PC业务后，它成功地把针对中小企业客户和消费者的交易型分销模式复制到其他新兴市场和发达地区的中低端细分市场，为2007年实现全球四大区域盈利做出了贡献。同时把北美的台式电脑生产基地全部转移到中国，充分发挥了中国的低成本优势。
中国丰富的劳动力资源也为在华企业提供了有利条件。中国目前有亿的劳动力，比美国和欧洲的劳动力总和亿还要多，而且中国市场上的劳动力供应将持续大于市场需求（见表1…2），这在一定程度上减轻了劳动力成本上升的压力。
表1…2 中国劳动力供应及预测
2002年 2005年 2010年 2015年
供应 746 240 000 769 980 000 798 410 000 823 870 000
需求 732 950 000 756 060 000 777 960 000 804 570 000
剩余 13 290 000 13 920 000 20 450 000 19 300 000
资料来源：牛文文，《2004年中国可持续发展报告》。
在中国充沛的劳动力供应中，一部分是吃苦耐劳的蓝领工人，他们的平均工资低于每年2 000美元。这一低成本的劳动力资源为中国制造创造了有利条件。
格兰仕之所以能成为市场份额占全球40％以上的微波炉大王，成功因素之一就是把中国的劳动力优势发挥到极致。格兰仕员工每周7天两班制，早班从早8点到下午4点，晚班从下午4点到晚上12点。为确保效率，格兰仕一线员工都在30岁以下。相比之下，法国实行的是4天工作制，每天工作6小时。格兰仕副总裁俞尧昌说：“我们一天的工作量相当于法国人一周的工作量，我们的劳动效率比法国人高得多，一条生产线到格兰仕可生产出相当于法国六七条生产线的产品产量。”
除了众所周知的蓝领工人优势，另一大劳动力优势是工程师和技术人员的供应量。2001～2005年全中国高校毕业生共1 090万，而在2006～2010年期间这一数字将大幅提升到2 570万。工程师和技术人员的大量供应使中国企业有能力实现新的竞争差异化，从低成本制造优势升级为低成本创新优势。
1991年成立的医疗设备生产企业迈瑞就是充分利用了中国的工程师资源。它从一流大学中选拔毕业生进入迈瑞，经过公司两三年的培训，这些本土培养的工程师可达到欧美工程师80％的研发水平，但成本却只有对方的20％。公司利用这一人力资源成本优势和对中国客户的深入了解，研发了针对不同细分市场的定制化产品，其产品在质量和性能上毫不逊色于跨国公司的产品，而价格却要优惠20％～25％，利用这一低成本创新的优势，迈瑞在国内市场上打败了跨国竞争对手，积累了经验和信心，进军海外市场。2007年迈瑞的销售额达到亿美元（约22亿人民币），其中海外市场销售占51％。在2008年经济危机袭来之际，迈瑞的销售额又增长了86％，达到亿美元（约亿人民币），同时净利润率达到20％。
天时地利下的中国企业崛起（3）
比亚迪的创始人、总裁王传福把中国丰富的人力资源和广大的消费市场看做天赐之福。比亚迪拥有1万名中国工程师，使它能够用比国外的竞争对手更低的成本进行产品研发。依托中国经济持续增长创造的巨大市场机遇，2008年比亚迪的销售额达到268亿元人民币，净利润10亿元人民币。
具备全球竞争力的新一代中国企业正在崛起
正是由于拥有这样得天独厚的巨大市场、低成本人力资源和原材料等本土优势，一批中国企业抓住机遇迅速做大，成为行业领袖。其中的突出代表是阿里巴巴和万科。
阿里巴巴 如同神话中的故事一样，阿里巴巴叩开了财富的大门。1999年，马云带着“天下没有难做的生意”的理念和17位志同道合的伙伴在杭州创业。今天，阿里巴巴集团已成为全球电子商务的领导者、中国最大的电子商务公司，旗下拥有六家子公司：阿里巴巴（全球最大的企业间B2B网上贸易市场，其国际和国内平台上的注册用户数来自240多个国家，人数达3600万）、淘宝网（中国领先的个人网络购物市场，注册用户超过8000万户）、支付宝（中国领先的在线支付服务商，注册用户数超过1亿）、雅虎口碑、阿里软件和阿里妈妈。
万科 1984年在深圳创办的万科，专业经营房地产开发以及物业管理。虽然，中国房地产行业有万家企业，但是万科却凭借其专业的管理和出色的职业经理人而闻名业界。2008年，公司销售额达到亿元人民币，净利润亿元人民币。多年来公司获得多个奖项，如2002～2008年连续6年当选“中国最受尊敬企业”（北京大学管理案例研究中心、《经济观察报》评选），2008年在英国《金融时报》公布的全球市值500大企业排行榜（FT Global 500）中，万科首次进入该榜单，也是其中唯一一家中国内地房地产企业。
另有一批企业在迅速拓展国内业务的同时，走向全球市场并取得了骄人的业绩。这其中包括华为、联想、中集集团、格力电器和广西柳工等一批在各行业表现出色的本土企业。
华为 1988年创立的华为已是全球领先的电信网络解决方案供应商。自创立伊始，公司就坚定不移地以每年不低于销售额10％的经费投入研发，每年从中国高校招聘大量优秀人才，目前占87 502名员工中43％比例的员工从事研发工作。到2008年底，华为已累计申请专利超过35 773件，连续数年成为中国申请专利最多的公司，PCT国际专利申请数居全球第一。公司2006年销售额近427亿元人民币，从1999～2006年的7年间，华为海外销售业务增长了100多倍，其中6项产品在2006年国际电信市场全球市场份额排名中名列第一。2008年华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46％，其中75％的销售额来自国际市场。
天时地利下的中国企业崛起（4）
联想 1984年创立的联想是中国最大的个人电脑公司。虽然在2000～2003年期间，公司的多元化和全球化努力没有成功，但联想并没有停滞不前，在经过缜密的思考和精心的准备之后，于2004年12月收购了IBM的PC业务，成为全球第四大电脑厂商，25 000名员工来自66个国家。由于其扎实的管理基础、高效率的运营模式和分阶段的整合策略，2007年联想全球四大区域全部实现盈利，公司营收达到146亿美元，净利润达到亿美元。
中集集团 1980年在深圳成立的中集集团为全球市场提供现代化交通运输装备制造与服务。在总裁麦伯良的领导下，公司走出濒临倒闭的困境，并抓住集装箱业往中国转移的时机，成为集装箱制造领域产销量的世界冠军，占有全球50％以上的市场份额，“CIMC中集”牌集装箱被国家质量监督检验检疫总局评选为“中国世界名牌”产品称号。公司2008年销售额亿元人民币，净利润亿元人民币。在中国以及北美、欧洲、亚洲、澳洲等国家和地区拥有100余家全资及控股子公司，员工近5万人，并被列为“2008最具全球竞争力中国公司”第49位。2001年中集进军道路运输车辆制造业务，至今已在中国、美国和泰国建立了22个生产基地和19个销售服务公司，年生产量超过20万辆，成为全球最大的专用车制造集团。
格力电器 1991年成立的珠海格力电器，最早是一家贴牌公司，靠从日本进口品牌原装室内机，结合自己组装的室外机，进行产品销售，在国内空调行业排第十几名。虽然这样也能生存，但格力并没满足现状，而是努力投入研发和市场研究。1994年，格力就开始领跑中国空调行业，目前已是中国乃至全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，家用空调年生产能力超过1 500万台，商用空调年产值达50亿元，拥有各项关键零部件配套生产厂。2006年，格力电器获得中国国家质检总局和中国名牌战略推进委员会共同授予的“世界名牌”产品称号（中国仅有6家企业获此殊荣，格力是空调行业唯一获此殊荣的企业）。2008年公司销售额达到亿元人民币，净利润亿元人民币。迄今为止，格力在全球家用空调市场已连续4年实现全球第一，在中国已连续14年达到全国第一。
广西柳工 柳工是国内工程机械行业的第一家上市公司，被誉为“中国工程机械行业的排头兵”。公司的主导产品为轮式装载机、液压挖掘机、压路机等。柳工是国内行业唯一获得由中国质量协会颁发的“全国用户满意企业”、“全国用户满意产品”、“全国用户满意服务”称号的企业。2008年公司营业收入亿元人民币，其中海外市场实现销售收入亿美元。轮式装载机产品销量连年位居世界第二。
经营环境重重挑战
虽然拥有天时地利的优势，中国企业的成长却并非一帆风顺。在全球经济一体化的背景下，在开放的中国市场上，国内外竞争对手的挑战、成本上升的压力、人民币汇率的变动，政策法规的改变、客户期望值的提高、技术发展的进步等诸多因素都给中国企业的发展带来重重障碍。
跨国公司的进入使中国市场上企业竞争升级
随着国内市场不断放开，国外公司进入中国市场参与竞争。它们在技术、品牌、资金、管理上有先天的优势，可以利用全球资源同中国企业竞争，同时又能整合中国市场上的劳动力、原材料等资源为其全球战略服务。在家电、电子消费产品、汽车业、金融、通信、日化、医药、电脑、软件等行业，中国企业都面临这样的竞争。由于国内市场竞争的压力和有限的成长空间，一批中国本土企业必须走出国门，去寻求市场发展空间，通过整合海外资源，建立足够庞大的经济规模与跨国公司竞争。这方面的先行者有海尔、TCL、联想等。
中国企业间同质化竞争严重
国内有不少行业，如果没有高筑的技术、法规等壁垒，只要市场上出现获利空间可观的商机，很快会涌现出大批的跟随者以较低的价格冲入市场，把“蓝海”迅速厮杀成一片“红海”。因此善打价格战的中国企业所到之处，行业利润都会迅速下降。家电、电子消费品市场就是最好的例证。
成本上升和汇率变动带来的内忧外患
20世纪90年代末以来，中国的大多数行业都提高了工资待遇水平，有些地区还出现了民工荒。社科院人口和劳动经济研究所于2001年和2005年两次在上海、武汉、沈阳、福州和西安5个城市进行了调查，发现这5个城市里的外来劳动力平均小时工资在4年内提高了，城市劳动力的小时工资提高了。与此同时，国家取消或下调了部分行业的出口退税比率，降低了出口型企业的利润。此外，自1994年以来，人民币兑美元的汇率从1∶下降到2008年的1∶。劳动力成本的上升、出口退税政策的变化和人民币兑美元汇率的升值都加大了出口型企业的经营压力和风险。
政策法规的变化调控市场需求和资源供应
在中国的经营环境下，国家政策的变化深切地影响着企业的经营命脉。部分行业（如房地产、电信、通信、金融等）受国家政策的影响更为明显，法规的变化和不确定性往往影响到这些行业内企业的生死存亡。例如，针对不少大中城市的房地产价格上涨的现象，政府从2006年起采取了一系列的措施，从利息、土地供给、住房结构、税收、贷款、外资准入等方面对过热的房地产行业进行调控，导致一批投机冒进、内部管理不善的开发商被淘汰。
客户期望值的提高加重企业压力
随着行业成熟度的提升，客户对产品和服务的了解日益加深，他们对服务、定制化和解决方案的要求不断提高。在银行业，高端客户希望得到更专业的理财服务和更丰富的产品品种；在咨询行业，客户不再满足于现成的产品，而是希望顾问在深入了解公司实际情况以后提供定制化的解决方案。在竞争日益白热化的外部环境下，公司必须不断地提升自己的产品、服务水准，才能在行业内立于不败之地。
技术迅速更迭让企业措手不及
在通信、信息技术等行业，新技术层出不穷，行业不断发生急剧变化，给现有企业带来很大威胁。即便属于传统行业里的企业，例如家电、零售企业，也不可避免地受到技术发展的影响。TCL在收购汤姆逊的电视机业务时，就没有预料到平板电视会在世界范围内（尤其是欧洲市场）迅速得到普及，而汤姆逊在这一领域并没有技术优势，结果导致欧洲业务的巨额亏损。
企业持续成功的两大关键
虽然新一代的中国企业得天独厚，能享受天时地利的优势，但面对竞争越来越激烈、变化速度越来越快、客户要求越来越高的经营环境，要取得持续的成功实属不易。笔者在研究和观察了很多企业在不同行业的兴衰成败之后，深切体会到面对现今挑战不断提高的经营环境，企业要持续成功必须掌握两大关键成功因素：正确的战略以及合适的组织能力。我把企业持续成功的方程式表达为：
成功 = 战略×组织能力
这两个因素之间是相乘关系（而不是相加关系），其中一项不行，企业就无法获得成功。如果企业空有正确的战略，却没有合适的组织能力，即使商机出现，也无法把握。例如，虽然采取并购战略可以为某类企业带来很多协同效应，但是如果企业没有并购整合的能力，只会赔了夫人又折兵。反之，即使企业拥有很强的组织能力，但却没有能够根据外部环境的改变及时调整战略，原有的组织能力反而会成为企业取得成功的羁绊。
正确的战略
坚持正确的战略方向，公司才有可能获得成功。国内环境商机无限。很多中国企业没有明确的战略，采取机会导向，或者有了战略却没能在执行中坚持最初的选择，受短期利益诱惑走上了多元化道路，盲目扩张，把企业送上了不归路。格力电器的领导层认识到很多企业的多元化只是一种投机行为，而格力以事业为目的，不急躁、不浮躁，十几年如一日地专注于空调行业，扎扎实实地投入，最终成为中国空调行业唯一的世界名牌。迈瑞致力于为客户创造价值，在进入医疗设备市场的时候，董事长徐航根据迈瑞的资源优劣势选择了中端细分市场切入，这一细分市场不是跨国公司的重点，对品牌的要求相对较低。迈瑞注意到了外国企业在产品和服务上存在弱点（例如，产品开发不能满足中国市场需求，售后服务周期冗长），针对性地研制开发适用于中国环境、满足不同细分市场需求的�