愿景（vision）
客户/质量至上（customer/quality focus）
诚信（integrity）书 包 网 txt小说上传分享
公司需要什么样的人才（2）
责任心/投入（accountability/mitment）
沟通/影响（munication/influence）
共同承担/无边界（shared ownership/boundaryless）
团队建设者/授权（team builder/empowerment）
知识/专业技能/智慧（knowledge/expertise/intellect）
主动/速度（initiative/speed）
全球化思维方式（global mindset）
而2001年杰夫·伊梅尔特接任通用电气CEO之后，随着经营环境的改变，他发现企业现在所面临的形势与韦尔奇时代又大不相同：靠并购成长的阶段已过去，企业现在要靠由创新和创业精神驱动的内部成长来发展。这一外部环境的变化对领导人才提出了不同的能力要求。在参照了15家10年来年增长率达到全球GDP3倍的内外部公司的人才标准之后，通用电气于2004年底明确了领导人才的5个新能力（附录3B有更详细的描述）：
市场和外部导向（market and external focus）
清晰战略思考（clear thinker）
想象力与勇气（imagination and courage）
吸纳和网罗人才（inclusiveness）
专业技能（expertise）
IBM 在郭士纳上台之前IBM以技术领先制胜，但是昔日的蓝色巨人跟不上行业的发展一蹶不振，郭士纳上台后进行了一系列变革措施，公司战略从硬件技术领先者调整为IT整体解决方案提供者，以满足如通信、金融、零售等不同行业客户的需求，利用信息技术帮助这些客户提升效率和竞争力。这种战略转型要求IBM变成一个以客户导向和创新为组织能力的公司，对人才的能力要求也和过去大不相同。人才不能闭门造车，像过去那样研发出最先进的大型主机然后大力推销给不同的客户，现在他们需要倾听客户声音，了解他们的需求进行创新。当时郭士纳为了配合这一战略转型，确定了以下10个领导能力。
对客户的洞察力（customer insight）
创新的思考（breakthrough thinking）
达到目标的动力（drive to achieve）
直言不讳（straight talk）
团队精神（teamwork）
决断力（decisiveness）
培养组织能力（building organizational capability）
教导/培养（coaching）
工作奉献度（personal dedication）
对业务的热诚（passion for the business）
郭士纳对人才能力的不同要求向IBM的员工指明了他们应该努力的方向，这成为IBM战略转型中的一个重要部分。而到彭明盛（Sam Palmisano）继任之后，他发现网络时代给IBM的客户带来了不同的要求，对客户必须有求即应，快速反应，因此IBM也要做出调整，更好地帮助客户制胜。为了配合这一转变，在咨询公司的协助下，基于对33位在这种新环境下绩效出色、符合新价值观要求的主管的访谈，IBM推出了10个更新的领导力要求。书 包 网 txt小说上传分享
公司需要什么样的人才（3）
与客户建立伙伴关系（building client partnerships）
协同合作的影响力（collaborative influence）
拥抱挑战（embracing challenge）
横向思维（thinking horizontally）
基于信息做出判断（informed judgment）
敢于承担战略风险（strategic risk…taking）
赢得信任（earning trust）
促进成长（enabling growth）
对IBM未来充满激情（passion for IBM誷 future）
IBM员工培养和社团发展（developing IBM people and munity）
中国企业中也不乏这样的例子。例如，万科在2004年开发了比较完备的人才资质模型，包括通用模型、领导模型和一些专业职能的模型。“通用资质模型”针对所有员工，包括职业操守、客户意识、结果导向、开放合作、学习成长、理想激情、前瞻思维、持续创新、追求卓越9个能力，“领导力资质模型”则包括战略思维、市场敏锐、关系能力、有效决策、组织执行、用心尊重、教练指导7个能力。到了2007年随着阶段性的规模提升，万科又面临组织架构、财务规划和人才能力升级的需求，因此公司又重建了领导力资质模型。
这些成功的例子说明：能力模型不是一成不变的，它的建构需要与战略方向和组织能力紧密联系。
专业能力与核心员工能力
在其他公司表现出色的人才到你的企业是否也能表现出色？让我们先来看看以下3个案例。
案例1 某民营企业的老总从国有企业挖来一位管理经验丰富的人力资源总监，到任后却发现这位总监的思维模式与他格格不入，老总要求所有高管都要有开放学习的心态和快速反应的做事风格，而对方思维固化，不愿改变自己以往的做事方法，办事慢吞吞，把大量的时间花在揣摩各种人际关系上。结果不欢而散，这位总监几个月后就离开了企业。
案例2 某本土企业高速发展，公司原有的创业*能力跟不上公司的发展，因此公司重金从几家跨国公司引入了一批高管负责一些业务和职能部门。这一本土企业具有强烈的创业家文化，老板做决策通常凭直觉，花钱小心翼翼，也常常越级，和原本熟悉的老臣子直接沟通。这和空降兵们的做事风格大相径庭。虽然空降兵们都有十八般武艺，却难以在这家公司施展，达不到老板原本期望的成效。
案例3 某IT企业从高校招聘了一批毕业生担任研发人员。为了确保招到的是专业能力最强的拔尖人才，公司专门招纳中国最顶尖大学学习成绩最优异的学生，并且通过标准化的专业能力测试确保万无一失。但是令公司主管意想不到的是，不少学生到了工作岗位以后只醉心于个人成就，喜欢钻技术上的牛角尖。他们不考虑产品对客户的便利性，也不愿意和其他同事通力合作，导致产品研发一波三折，新产品推出进展缓慢。 txt小说上传分享
公司需要什么样的人才（4）
这3个案例说明了一个有趣的现象：人才是相对的，不是绝对的，在一家组织表现出色的人才到了另一组织却未必是人才。
在第一个案例中，该名人力资源总监在国企是个人才，不然民营企业的老总也不会把他挖来，但他没有想到的是，他自己的企业和人力资源总监所工作的国企文化差异这么大，也没有料到对方在原来单位工作了几十年之后，已难以改变自己去适应另一种反差很大的企业文化。
第二个案例是很多本土公司中常见的。在创业期，企业资源有限，难以吸引最优秀的人才，一个人常常要当做几个用，这个时候老板眼里的人才是任劳任怨、不计较薪酬、24小时开通手机、老板一声令下马上行动的人才。到了公司规模扩大、需要建立规范的管理体系时，这些创业*虽然对企业忠心耿耿，无奈视野和管理能力都跟不上公司的发展，这时企业最直接的做法是从跨国公司引入职业经理人。论专业能力，这些职业经理人个个都很强，但是他们到了这些创业型的民营企业中能否如鱼得水呢？情况因人而异。唐骏离开微软之后进入盛大，通过“学习、了解、融入”三把火，成功地帮助盛大达成在纳斯达克上市、建立规范的管理体系等目标。这一成功不是偶然，他本人有很强的创业家精神，在进入微软之前曾创建过三家企业，进入盛大之时他没有带一个旧部下，进入盛大之后也没有高调地要变革管理模式和商业模式，而是尊重盛大团队，先了解盛大的做事方式，再采用温和改进的方法逐步引进了合适盛大的管理手段。但是也有不少职业经理人在民营企业夭折了。这其中的原因有很多，其中一个重要原因就是水土不服，老板在选人时只关注专业能力，而没有去深入了解他们的经营理念、做事方法是否和他的企业相匹配。
在第三个案例中，这些在学业上最拔尖的学生个人能力很强，如果只看他们的专业能力，他们一定是当之无愧的人才，但在需要客户导向和团队合作的产品研发中，如果他们单打独斗，只从自己，而不是从用户的角度思考问题、开发产品，他们就不能创造企业所期望的价值。
3个案例中的这些人的专业能力都很强，更换工作后也没有发生变化，但他们在新环境中不能贡献所长的原因是另一种能力—核心员工能力的不匹配。专业能力是指与员工从事的具体职能和工作相关的知识及技能，它直接影响员工能否完成岗位的工作要求。例如，从事财务工作的人必须了解财务会计原理和准则；而从事营销的人必须了解产品定位、价格、推广和渠道管理。核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。例如，客户导向、团队合作、速度、灵活性等。有些公司如万科再根据层级把核心员工能力分成针对所有员工的通用能力和针对主管的领导能力。
公司需要什么样的人才（5）
通常来说，企业在考虑人才时更重视专业能力，而核心员工能力常常被忽略，其实真正适合公司的人才必须同时具备专业能力和核心员工能力。这样的员工既能把岗位要求的工作做好，同时又不乏公司整体组织能力要求的行为和素质。人们常常以为一个人才，在这个公司表现出色，那么换一个行业、换一家公司，他也应该同样出色，但结果往往出乎意料。很多人跳槽后水土不服，其中一个很重要的原因就是虽然两家公司对专业能力的要求接近，但对核心员工能力的要求不同。20世纪90年代初期，宏从IBM引进了200多位中高级主管，其中包括去宏担任总经理的刘英武，但是过了几年其中大部分人都阵亡了。阵亡的原因并不是因为他们的专业能力不强，而是不适应宏的企业文化。IBM赚钱靠花钱，在研发和营销上都是大手笔投入，而在宏则是赚钱靠省钱，高管出差乘的是经济舱，纸要两面用，也不住五星级酒店。IBM是美国文化，作风强势，强调通过绩效管理来提升效率，这和宏原有的东方式注重和谐的管理方式不同，最后还是不能磨合。因此企业在招聘的时候一定要兼顾专业能力和核心员工能力，要选择和自己企业匹配的合适人才。例如，微软、谷歌等高科技行业的领先公司倡导创新，他们要求的是一流的聪明人才，因此他们从一流大学找符合专业和核心能力的最优秀的人才，为他们提供最好的工作待遇和条件，双方都满意。反之，以低成本为组织能力的格兰仕就很强调“门当户对”，他们青睐的是符合他们公司战略和企业文化的“聪明的苦孩子”，他们喜欢招的是在内地的大学中招成绩中上、家境贫寒的学生。万科在引进人才时根据自己的发展阶段明确人才的要求。公司规模较小时，公司引进的是专业程度高的职业经理人，他们不仅专业能力要高于行业水准，而且还要具备三个基本素质：第一，必须热爱这个行业；第二，认同万科集团的价值观；第三，崇尚团队精神。到了现阶段公司规模扩大，销售额超过500亿元，向千亿级企业迈进之时，万科需要的是拥有国际视野、管理过千亿级公司的高级主管。而且，考虑到现阶段万科与成熟的跨国公司在管理和文化上的差异，万科知道自己需要的是“具有企业家精神的职业经理人”。
能力模型的益处
建立和应用能力模型会产生管理成本，因此企业要根据自身的发展状况决定是否要用这一工具。对于现阶段的中国企业来说，其中有一部分企业在经过十几年的高速发展之后，主管人数不断增多，但主管之间的管理风格和行为方式相差悬殊，公司的管理容易出现混乱，内部沟通协调成本增加，山头林立。在这种情况下，公司就有必要明确人才标准，建立能力模型。能力模型可以带来3个益处。
（1）帮助公司系统地进行战略转型。通过明确界定人才要求，能力模型可以帮助公司实施新战略，建立新的组织能力。让大家用同一框架、朝同一方向努力，有系统、有重点地改善行为、提升能力。这也可以从一定程度上避免各位主管凭自己的主观臆断和不同标准来选择和评判人才。
（2）系统地协调人力资源工作的重点。通过对能力模型的运用，公司的人力资源工作，如招聘、培训、考核、晋升都可以围绕需要聚焦的能力来进行，避免不必要的资源浪费，如果招聘时不把关，员工进来时培训就事倍功半。
（3）针对个人发展需求。通过针对各项能力的360度问卷调查或其他能力评估工具，员工可以了解自己需要改善的重点，并制定符合自己发展需要的个人发展计划（individual development plan），做到有的放矢，避免一刀切。
如何建构能力模型（1）
能力模型对于公司打造组织能力、配合未来战略实施如此重要，那么，公司应该如何建构自己的能力模型呢？根据能力模型的有效性和高级主管的接受度，常见的方法有4种（见图3…3）。
图3…3 如何建构能力模型
方法1：人力资源团队进行头脑风暴，提炼出一些支持公司战略发展和企业文化的核心员工能力，但最后做出来的能力模型不一定找得出公司真正需要的人才标准，又因为没有高级主管的参与而得不到他们的支持，最后执行时阻力很大。这个方法的缺陷是人力资源团队闭门造车。
方法2：由外部咨询顾问操作，虽然他们专业程度很高，但是没有高级主管的积极参与，最后产出的能力模型很难得到高级主管的认同。有一家公司的总裁曾经对我抱怨外部咨询顾问所做的能力模型耗时费力却没有成效，他说：“我只要一张床，可是他们造了一间房，更糟糕的是，我跑进去还找不到床。”
方法3：高级主管之间进行头脑风暴，但是他们不具备专业的知识，最后出来的能力模型不一定被验证为有效。
方法4：由外部有经验的咨询顾问主持，高级主管参与，并配以已被验证有效的能力模型字典，协助大家达成共识。
以上几种方法中，第四种方法有效性和接受度最高。既可以避免高级主管天马行空，确保从能力字典中讨论出来的能力确实是已经通过验证，又可以通过他们的参与确保讨论结果的接受度，为未来能力模型在企业中的应用和落实打好基础。
在运用第四种方法建构能力模型时，可以采用以下的流程（见图3…4）。我以核心员工能力举例来说明这个流程，这个过程一般只需要一个月。构建专业能力模型和领导力模型的方法与此相同。
图3…4 建构能力模型的流程图
（1）行为事件面谈。先由咨询顾问或公司人力资源部门人员运用行为事件面谈法对公司各层级业绩突出、做事方式符合公司价值观的主管和员工进行访谈，让大家在公司未来战略实施和企业文化落实方面列出一些大家各自认为关键的核心员工能力，并提供实在的例子。在下一章人才招聘中我将更具体地介绍行为事件面谈法这一工具。
（2）能力字典。顾问对面谈的结果进行整理和提炼，编辑成公司能力字典。在编辑能力字典时可以分维度考虑，帮助大家更清晰�