未能恰当地处理好有问题的人员、不利的处境、障碍、失败、挫折和损失。
未能促进他们自身、组织、员工、利润或者整个行业的成长和发展。
未能超越他们自身的利益，未能给自己设定更高的目标，未能担负起更大的使命。
正如我们将要看到的，这些问题与智商、天赋、头脑、教育、培训或者大多数其他的成功要素没多大关系。相反，它们与人格功能的其他方面有关，而这些方面是我们在培养领导者和成功者时极少关注的。最终，最重要的关键是一个人的本性和人格，然而对此我们的关注实在是少得不能再少了。相反，通常我们关注的是一个人的专业技能和知识。
例如，在你们的商业培训或商业教育中，可有哪一门课程论述了“怎样理智地放手”？反正我不记得有过。然而，我却曾经给一家企业做过一个咨询项目，就因为他们的总裁在感情上无法“放手”一个注定行不通的计划，结果他们损失惨重。就因为不懂得怎样放手，这个总裁几乎把整个企业拖进了灾难之中。他很正直，从来不对任何人说谎。但是，当让他放弃自己倾注了心血的计划时，他也无法面对这样的现实。然而，为了重组、复兴和取得成功，这恰恰是所有的领导者时常要面对的。这就涉及了人格。
我的论点是，这些人格或个性问题与一个人的最大能力有很大关系，超乎我们的想象。但是，我们没有开设课程来教大家怎样发展人格的这些方面。如果我们这样做了，如果我们开始关注这些问题，那么我们就会看到大家开始朝着与自己的能力相称的高度提升。
你已经看到了这样的人格问题，而且如果你和我们大多数人一样，那么你自己就很可能已经深受其害了。但是，你可能没有看到一种对这些问题的本质进行思考的方法，而这正是本书想要探讨的。我们将着眼于一种思考人格及其要素的方法，它可以帮助你、你的同事以及你的组织避开这些问题埋下的三个隐患：
1。所达到的成就远远不能反映你的天赋；
2。遭遇了让你偏离轨道的障碍或困境；
3。取得了巨大的成功，不料竟会自我毁灭，变得一无所有。
根据我从事领导和绩效咨询的经验，这三个方面都会受到人格的影响。不管你是无法充分发挥自己的潜力，还是某种特定的困境让你束手无策，或者是你曾经取得了巨大的成功但又因某种人格因素而失去了一切，大多数时候，这三种场景与胜任能力、头脑或才干没什么关系，而是与人格关联甚大。我们的目标是要弄清楚这些问题的本质，这样我们就能够解决它们，消除它们对你人生的影响。但是要想做到这一点，我们需要对人格以及它怎样影响你的人生有一个更全面的认识。
这些就是我在那个朋友的追问下，告诉她我会跟她的两个儿子谈的内容。有的时候，我们不假思索地说出来的话恰恰是最真实的，因为它们更多地来自于我们的经验而不是推理。我觉得那天晚上就是这种情况，因为我不是在宣讲理论或学术。我只是在告诉她，这些年来我看到有很多天资出众的人因为某些人格缺陷未能取得相称的成就，而有些人却由于人格上的优点而做出了令人惊叹的成绩。
因此，我也将从这里开始跟你说起。我不会跟你大谈领导文献或者你熟悉的成功原则。本书要探讨的不是怎样构想愿景或者怎样成为变革推动者。这些内容也是领导和成功的重要部分，但它们往往属于胜任能力的范畴，而且你很可能并不缺乏这些方面的培训。
相反，我将跟你说说自己这20多年来与各色人等合作的经验，探讨一下阻止某些人取得应有成就的个人问题。根据我的经验，我相信当人们理解了这些问题的本质并开始在这些方面取得进步时，他们就能够达到他们一直认为自己本该达到的高度。
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第2章 你的航迹什么样（1）
“那么，问题是什么呢？”我问那位首席执行官。通常，当一个人来咨询时，他不会一上来就对“那个让他头疼的人”大加赞扬。但是布拉德就是这样做的。他告诉我说，他的销售副总裁里克多么“不可思议”，多么“才华横溢”，加入公司没几年就让销售数字实现了如此显著的增长。他似乎更像是在向我夸赞里克的能力，而不是想让我帮他解决一个问题。“听起来里克干得非常好啊，那让你感到困扰的是什么呢？”
“嗯，那些销售数字的确很漂亮，但是我有两个关键下属说要是我不让里克走人，那他们就走人。他们说，我必须在他们俩和里克之间做出选择。我不想那样做。我需要里克的绩效和能力，他的长处真的令人惊奇，但是他在做人方面有些‘问题’。团队的其他成员对他的看法也分成了两派。有些人希望他留下，纯粹是因为绩效。他们喜欢他的干劲儿。”
“但是，其他人真的不喜欢他。有个女同事说他‘性骚扰’，我们刚刚摆平这件事儿。我不认为他的行为有那么严重，但那位女士显然不这么认为。这就是问题的所在。如果你让我说，那他不是一个坏家伙。他只是太有进取心了，个性太强，对下属太刻薄。有些人最终会觉得他在驱使他们，或者没有给予他们应有的尊重。因此，他们感到不舒服。尽管如此，我不想失去他。他太重要了。我必须做点儿什么，我希望你能帮助他们恢复团结，帮助里克做出些改变，或者是采取别的什么措施。我们的确需要做点儿什么。”
我几乎能够感觉到他的绝望，就好像他的世界有很大一部分取决于能否给里克的“做人问题”找到解决办法。
“你对他是什么看法呢？”我问道。
“嗯，我显然是支持他的。我的意思是，看看那些销售数字。数字是不会说谎的；如果你跟他说这些，那他也会跟你说这些数字。当他指出我们当前的绩效多么出色时，你很难跟他说他是一个令人头疼的问题。而且，我发现自己也有这样的情况。我不用为他操心；他正在让我们取得前所未有的成绩，没有他这是不可能实现的。他在帮助我。”
“因此你认为他的‘数字’是收入的体现？正因如此你认为留下他非常值得？就根据销售数字吗？”我问道。
“嗯，是的。那是他的工作，创造收入。”
“但是支出怎样呢？”
“那不是他的工作。我们的首席财务官、审计官、项目经理以及其他一些人负责支出。”
“我说的不是你们谁负责支出，”我说，“我说的是留下他的代价。”
“你是指他的薪酬？他的薪酬挺高，但那完全是他应得的。他对企业的贡献远远超过了他的薪酬。”首席执行官解释着，他可能以为我还是没有理解里克创造的销售数字远远高于企业付给他的薪酬。
“不，我所说的代价指的不是这个。我指的是他造成的其他代价，比如：
作为首席执行官，如果你把自己的薪酬（包括股票期权）换算成小时工资，那么你会看到一个惊人的数字。在过去几年里，你认为自己有多少时间是在听其他人抱怨他们与里克的问题呢？就算一周只有几次会谈，加起来也有几百个小时了。把这些时间乘上你的小时工资，你对他给你和企业造成的损失就会有不同的认识了。
还要算上那些来找你抱怨的人花掉的工作时间。。 最好的txt下载网
第2章 你的航迹什么样（2）
还要算上这期间损失的机会：如果你和其他人不是为里克的问题耗时间的话，你们很可能已经抓住了一些商业机会。
还要算上达成和解协议支付的补偿金、请律师的费用以及你们的人力资源团队为此所花的工作时间。
还要算上为两个将要离开的副总裁寻找继任者的成本以及这期间流失的业务和停滞的工作。
还要算上整个问题对公司的士气和发展方向的负面影响。
“现在你应该对留下他的代价有一个更清楚、更全面的认识了。你仍然觉得留下他非常值得吗？”
“嗯，听你这么一说，我就觉得不值得了，”他的脸上露出一丝愧色，就好像他没有看好自己的钱包而被人抢了一样，“真的，你这么一说我觉得不值了。”
航迹
我接着跟布拉德谈到了“航迹”的概念。我最喜欢做的一件事情，是坐在船尾的甲板上看海轮留下的航迹。当轮船不停地前行时，航迹真是一件非常美的艺术作品，时刻在变化。看着船的航迹，你就能够对这艘船有很多的了解。
如果航迹是一条直线，你就会觉得船在稳定地航行，船长没有在舵轮前打瞌睡，或者引擎和传动轴都很正常。但是如果航迹在左右摇晃，你就会心里打鼓了。同样，如果航迹是平缓的，那么你会知道船是在以怎样的速度行驶；如果航迹是陡峭的，船的行驶速度自然也不同。换句话说，航迹的形态可以让你对船本身的情况有很多的了解。
对于人也是这样。当一个人在企业中穿过时，就像布拉德手下的销售副总裁里克一样，他也会在自己的身后留下“航迹”。就像船一样，一个领导者或者别的什么人在穿过我们的或者组织的生活时，他留下的航迹也总是有两个侧面：
1。工作任务；
2。人际关系。
当一个人在一个组织、一段伙伴关系或者任何一种工作联系中有了几年的经历时，他就会在工作任务和人际关系两个领域留下“航迹”：他做出了哪些成绩？他与别人相处如何？从“航迹”的特征我们可以知道这个人的很多情况。
在工作任务方面，他的航迹是什么样的？是一条目标得以实现的航迹吗？利润得以实现了吗？他负责的业务或交易增长了吗？他的使命完成了吗？他引入并完善了新的方法吗？品牌变得更有影响力了吗？企业和职业的声誉得到了强化吗？系统和流程变得更完善了吗？业务操作变得更简洁了吗？
或者，他的航迹完全是另一种样子？目标和项目没有实现？没有达到预期的效果？使命没有完成？完成得不彻底？团队一片混乱？懒散、无所作为？不够专注？开端不利？损失了资源和资金？
由真实的绩效和结果构成的航迹，可以让我们了解到这个人的很多情况。结果很重要。结果是别人评价我们的依据，也是我们为了实现梦想和计划所追求的。当我们着眼于结果也就是航迹时，我们其实是在审视自己，是在了解自己的人格，就像船的航迹可以让我们对船本身的情况有很多了解一样。
最终，我们必须回过头去看看我们的工作航迹是否创造了利润。如果没有，我们就该对自己提出一些问题了。航迹就是我们留下的结果。航迹不会说谎，也不关心理由和借口。航迹是什么样就是什么样。不管我们怎样努力地辩解，怎样为航迹找理由，航迹仍然还是那样。它是我们留下的，是我们的经历。。 最好的txt下载网
第2章 你的航迹什么样（3）
航迹的另一个侧面是人际关系。就像我们会在结果中留下工作的效果一样，我们也会在别人的心里留下我们与他们互动的效果。当我们穿过他们的生活以及他们的组织时，我们会留下人际关系的航迹。当我们穿过客户及合作伙伴的生活时，我们会在身后留下航迹；当我们在与经销商、其他合作者以及整个行业打交道时，我们会在身后留下航迹。因此，我们必须留心“船尾”，问问自己：“我们的航迹看起来什么样？”
当我们“穿过他们的生活”时，是有很多人愉快地微笑着在我们的航迹上滑水，还是有很多人在挣扎呼救，在流血，在成为鲨鱼攻击的目标？换句话说，他们是会说与我们在一起的经历让他们的情况变得更好了，还是会说那让他们的情况变得更糟了？他们认为与你在一起是福祉，还是灾祸？我们的航迹有哪些特征？那些人是在微笑还是在蹒跚？
就像在任务方面一样，在人际关系方面也有结果。在与你合作过之后，他们变得更加信任你了吗？他们变得更加满足了吗？你的出现让他们成长了吗？他们的自我感觉变得更好了吗？他们从你身上学到东西了吗？他们感到自己得到了提升和激励吗？和你一起工作让他们得到了更大的拓展和鼓舞吗？你们之间的关系促使他们做出了更多的成绩吗？
或者，他们受到了伤害？不太敢相信别人了？觉得受到了羞辱、欺骗或利用？失望了？愤怒了？在等着机会报复？与你的互动让他们觉得自己是失败者，让他们感到自卑或羞愧吗？而且重要的大问题是：“他们愿意再次与你合作吗？”
最近我聘请一个人担任了一个重要职位。为了做好对她的考查，我给她以前的两个上司打了电话。我就她在工作任务和人际关系两方面的“航迹”问了很多。令我振奋的是，他们俩谈到了她的工作、她的成绩以及她与同事和客户合作的方式。我也追问了她的“航迹”的不利方面。他们跟我谈到了她的一些不足，也就是她可以提高的方面。我认真地听了，因为我知道如果我聘用了她，我也要面对她的这些方面。在我自己看来，这些问题不算什么，她的两个前上司也这么认为。
但是接着我问到了那个大问题：“你们愿意再次与她合作吗？”我的话刚一出口，他们当中的一个说“求之不得啊”，另一个则脱口说“当然愿意”。他们俩一点儿犹豫都没有。这正是我想听到的回答，因为它无疑是出自她所留下的“航迹”。我知道这种航迹可以说明一个人是什么人，因此我也深信她会在我这里留下同样的航迹。
那么，我希望布拉德也能这样评价他的销售副总裁。看看里克的航迹的全部现实吧。事实上，他的人格、他的为人所留下的航迹包含的不仅仅是销售数字。乍一看，他的“工作任务”航迹似乎很漂亮，但是当你仔细、全面地去审视时，你会发现一些阻碍工作任务的东西，比如他让一些关键人员受到了干扰和牵制，他的问题耗费了首席执行官的时间和精力，他惹的麻烦消耗了组织的资源，他很可能会给高级管理团队造成严重的人员漏洞。这些都会影响到任务、使命和盈亏数字。我们讨论的不仅仅是“为人和善”，我们讨论的是真实的结果，起因于人格的结果。
而且就纯粹的人际关系而言，大家肯定不是在与他共事的航迹上愉快地滑水。有些人被送进了急救室，有些则憎恨他所造成的气氛。几乎从各个方面来看情况都很不妙，对那些并不否定他的人（比如首席执行官）来说更是如此，因为他们只看到了眼前的成果，而没有看到那颗正在越长越大的毒瘤。 。。
第2章 你的航迹什么样（4）
最终，首席执行官受到了拖累，该做的正事儿都被耽搁了，董事会也被卷了进来。那位超级明星因为一些事情受到了处罚，带着一笔相当丰厚的遣散费离开了公司。由于失去了董事会的信任，首席执行官不久之后也离开了。现在看起来，他们俩的航迹都是不健全的。可悲的是，这不是一个“商业”问题，不是一个“胜任能力”问题，也不是一个“天赋”问题或“头脑”问题。无论是首席执行官还是销售副总裁都不缺乏那些品质或能力。他们都是有天赋的人。但是，他们的确在留下航迹的人格上有一些不足。
销售副总裁所引起的麻烦，还有首席执行官在处理那些麻烦时存在的问题，这些都是他们各自的人格