没有清晰而专注的战略，没有统一的团队思想，今天换一个方案，明天换一个战略，让执行力大打折扣。
2、职责权限不明晰、缺乏考核标准
每个部门、岗位职责权限不够明晰，没有实行一对一责任，员工没有清晰的职责范围，便无从完成本职工作。如果没有一个明确的职责，容易出现互相推诿扯皮，或者相互不合作，怎么还指望这样的团队会有好的执行力呢？
什么样的结果才是合格和满意的，也往往缺乏相应的考核标准，使得员工在执行过程中感到困惑。正确的做法应该是将执行目标层层分解，并制定每个岗位的考核标准，才能使执行者有一个执行的参照系和对照标准，不至于出现滥竽充数、蒙混过关的现象。这样一来，整体的执行力就提升了。
3、沟通渠道不畅通
一是从上往下传递的渠道，问题通常出在管理者身上。当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，由于管理者以前从事技术管理的惯性，总出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在管理者这一关就遭遇障碍而大打折扣；另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即下属在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在管理者遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。
4、缺乏及时的监督和检查
我们经常听到有些技术型管理者常说的一句话：“不管过程，只要结果”，其实这是一个错误的观点。在执行过程中遇到的问题跟踪不到位，问题就会拖沓延长，执行力当然大大下降。
5、奖惩制度不完善
奖惩制度是一个企业管理制度的核心，如果奖惩制度不完善，团队的执行力将大大削弱。做的好没有奖励，做的不好没有惩罚，这是技术骨干们以前带来的工作习惯。这样就会使员工没有激情效率也越来越差，或者奖惩比例的不平衡不公平挫伤员工的积极性。
第二节 如何提高你的团队执行力（2）
无规矩则不成方圆，没有严谨的制度很难实现“集团军大规模作战”，没有统一的指挥系统，将士之间的默契，上下统一的价值观、做事方式，组织效率必然低下，也不能留住人才。所以技术型管理者特别需要注意，在非原则性问题上，我们需要因地制宜地处理问题，不要一成不变。
执行力在团队中的重要性主要体现在以下三点：
1、执行力是团队合作的基础
团队是一群能力水平、经验及背景都不同的人，为了达到一个共同的临时性的目标而组合在一起的。每个人都要承担起一定的责任，就象一个机床的各个齿轮，只有每个齿轮都运转起来，整个机床才能良性运转。现代社会组织是靠流程来运作的，个体都是这个流程环节上不可或缺的一个节点，如果某个员工没有按照事先定义的流程来做的话，整个流程执行的效果就会打折扣。
2、执行力是高绩效团队的保障
“并非穿同样衬衫的人就能形成团队”，团队是一群“言必行、行必果”、出去就能打胜仗的人。所以团队对每个成员的高效完成任务的能力即执行力的要求就显得尤为重要。
3、执行力是团队持续发展的推动力
春来秋去的大雁为什么要在飞行时总是结队为伴编队飞行呢？原来，大雁编队飞行能产生一种空气动力学的作用，一群编成“人”字队形飞行的大雁，要比具有同样能量而单独飞行的大雁多飞70％的路程，也就是说，编队飞行的大雁能够借助团队的力量飞得更远。这就是著名的“雁行理论”。这个理论强调的是团队合作的力量，也更突出了每只雁的重要性，试想如果每只雁都消极怠工不奋力飞行的话，那么“人”字型的队形恐怕难以形成，也不会产生协同效应。只有每只雁在自己的位置上认真飞行，尽职尽责，整个团队才能飞得更高、飞得更远。
团队中对执行力的要求是很高的，那么，如何去提高团队成员的执行力呢？
首先，技术型管理者要在团队中建立起关于执行力规则
所谓执行力规则实际上就是我们在团队中提倡什么、反对什么、奖励什么、惩罚什么，对每个人都是一样。商鞅变法时为为了确保新法的实施，商鞅不仅要取信于君，还要取信于民。于是他在南门竖起一根三丈高的木头承诺如果谁把它搬到北门去就可以得到奖赏。开始人们都不信，后来他又加赏金，这时有人心动了抱着试试看的心态搬到了北门，结果商鞅立即按照承诺奖赏了他。此事传遍了整个秦国，人们意识到以赏善罚恶为主要内容的商鞅变法要动真格的了。这个历史典故说明了我们树立了规则后就要按此行事，如果破坏了规则就要受到惩罚，如果遵守的话就会持续顺利发展下去。要让团队做到有制度有规则可依。
其次，要有高度的责任感
责任感来自于技术型管理者对事业的忠诚。责任感是个人岗位及工作性质所赋予的，每个成员都是一个独一无二的角色，在企业这个大的机体上承担着自己的一份职责。
著名神学家及作家圣奥古斯丁曾经说过：“信念就是相信我们看不见的东西，有了这种信念我们就能看见我们相信的东西。”
其三；树立员工良好的团队意识及集体荣辱感
“一根筷子轻轻被折断，十根筷子牢牢抱成团”。个人英雄主义已不是这个时代的潮流和推崇的典型，团队合作才是迎接这个竞争环境所作出的不二选择。我们都是为了一个共同的目标走到一起来的，所有员工应该始终把自己真正当作这个团队的一员，要有这种团队的意识。拿接力赛跑来说，真正的胜利是拿团队冠军，而不是拿个人第一名，但是如果每个人都不努力向前跑的话，那冠军也基本上没指望了。团队赢了，我们也就赢了；团队输了，我们就是输了。
在培养多名军事人才及管理精英的美国西点军校，其学生常常用四句话回答长官，第一句“是的，长官”，第二句“不是，长官”，第三句话“我不知道，长官”，第四句话最精彩“没有任何借口”。执行力成为西点学生个人品牌及核心竞争力的有力支撑点，这些学生成就了西点军校的荣耀，西点军校也成就了这些学生。
执行力是个人提升的基础，执行力是我们团队成功的保障。我们还处在团队发展的规范期，离真正发挥期的团队还有一定的距离。惟有提高技术型管理者的执行力，才能提高每个团队成员的执行力，这样的团队才能成为真正的高效能团队。
第三节 如何建立你在团队中的凝聚力
如果你是一个刚晋升管理者的技术骨干，那么有一条铁律你一定要牢记，就是迅速建立你在团队中的凝聚力。让员工围绕着你转而不是让员工在工作中各自为王，各做各的事。那样你很快就会失去控制团队局面的能力。要知道，管理者是团队行为的一切导向和核心，采取什么管理方式将直接影响到凝聚力的高低。
一、高凝聚力团队特征
1、团队内的沟通渠道比较畅通、信息交流频繁，沟通成为了工作中的一部分。
2、团队成员的参与意识较强，人际关系和谐。
3、团队成员有强烈的归属感，和集体荣誉感。
4、团队成员间彼此关心、互相尊重互相信任。
5、团队成员有较强的事业心和责任感，愿意承担团队的任务，集体主义精神盛行。
6、团队为成员的成长与发展，自我价值的实现提供了便利的条件。
二、建立凝聚力团队的艺术
作为一名从技术晋升来的管理者，提高你在员工的凝聚力有哪些领导艺术呢？我认为主要有以下几点：
1、确定团队目标
在每个时期团队都会有不同的目标，但在制定目标的时候要多花心思，因为它能直接决定你在团队中的影响力。我建议，在制定每个目标的时候，技术型管理者要尊重各位团队成员的意见，让目标的制定成为团队成员集体智慧的结晶，而非个人或某个管理者一挥而就的事。只有尊敬员工的意见，才有可能实事求是的完成任务，才能知道如何做，怎么做。只有这样，大家的目标才能一致，统一思想，坚定不移的朝着团队的目标行动。
2、建立学习型团队
技术型管理者应帮助员工制定学习计划，制定一些列鼓励员工学习技术，学习管理的规章制度。成立学习小组或是实行读书会制度等，让团队中的每个成员都不断完善自我，不断学习，在学习中成长。
3、增强团队意识
（1）交流。技术型管理者可以每周和大家进行一次思想交流。交流方式多种多样，或办公室、或咖啡厅。交流的话题可以围绕工作、生活、个人爱好等展好，沟通主要的目的是主要是为了消除各种因素造成的隔阂。
（2）激励。员工们难免会有情绪不好状态不佳的时候，作为管理者，这个时候在工作安排过程中要多给员工激励和理解，及时调动员工的主观能动性，发扬主人翁精神，使工作充满激情与积极性，并把这种激情带给其它的部门。
（3）总结。部门要每周进行一次工作总结，并对部门整的工作目标下一周计划作出相应计划，这样才便于统一思想、统一方向，使大家朝着共同的目标前行。
4、建立团队成员相互信任感
建立团队意识首先要大家之间彼此建立信任感，只有大家彼此之间非常的信任，思想的高度统计才可能建立一支非常高效的团队，如何来增强我们部门内部员工之间的信任感呢？这就是技术骨干管理的学问，你完全可以让员工学会自如地、迅速地、心平气和的承认自己的错误、弱点、失败，彼此之间多认可别人的长处，多有赞赏的眼光，感恩的心态来对待彼此。
当团队中的成员出了问题时，技术型管理者要主动敢于承担责任。并跟团队成员解释这个问题发生的原因，今后该如何避免，之后跟大家一起再讨论解决方案。这样既增加了彼此的信任，又可以用团队的智慧来解决问题，这样彼此之间才会产生信任及依赖，团队建立的基石才能打好。
5、允许适当的良性冲突
团队中成员之间有摩擦是常有的事，如果是良性的不仅不会破坏大家的团结反而还会促进团队的进步。技术型管理者可依每周找机会抽时间坐下来跟员工开诚布公的谈谈。因为员工往往在完全放松的时候才会将自己心中的话说出来。对于目前大家总是避免一些良性的冲突，往往是因为有时大家把这这种冲突当作浪费时间，希望尽可能的缩短会议和讨论的时间。这样使一些意见不可能得到提出，最终发现这些问题会不断的重复发生。
作为一个优秀的团队，团队内部的每一个人应很清楚自己要做什么，如何去做。而不应是一味的向上级汇报，甚至在背后说闲话，这样只会降低团队员工的士气，反而使那些本来容易解决的问题迟迟得不到处理。团队应当每个人都争当主人，增强责任心及发扬主人翁精神，遇到问题积极想办法解决，为解决这个问题贡献了一份力量，而不是一味的被动接受。
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第四节 如何塑造你在团队中的领导力
领导力的塑造，建立以领导——管理者的角色认知，并以管理者的高度及视野审视日常工作，能够让技术型管理者充分认清从自我管理到管理他人的角色转变中遇到的障碍及困难，从而减少技术型管理者从技术走向管理过程中摸索的时间。
人都是不喜欢被人管的，他们希望被人领导；你可曾听到过“世界管理者”这样的说法？“世界领导人”，这才像话；教育领导人、政治领导人、宗教领导人、童子军领导人、社区领导人、劳工领导人、商业领导人，他们都是领导，他们不是在管理。如果你想管人，那就管管你自己，把自己管好，这样你才就会在管理之路上越走越顺。
上述文字是《华尔街日报》曾经刊登过的一段话，名为《让管理靠边站》，来自于联合技术公司。它形象而生动的阐述了人人渴望被领导而非管理的现实。但是多年来，领导力研究号称管理学界的死亡谷，有去无回。
什么是领导力？通俗的说法是，一种让人莫名其妙地跟随你赴汤蹈火的号召力。庸医能够杀人，无能的领导者也能让人的力量减退。一个优秀的领导者的成长之路，尽管不是那么容易修炼成的，但是在大师的指引下，对每个人来说，还是有机会能够脱颖而出的。
领导力是技术型管理者必备的一种内在力量，威信高的管理者往往具有很强的个人凝聚力和号召力，有呼必应，工作开展得也如鱼得水。而充分开发领导力则有以下五项有益措施，并且这几项措施呈递进趋势（见下图）：
我们注意到，前三项措施——发展领导力的机会是创造有益的氛围的基础，而有了有益的氛围，团队领导力也就越强，而这三项又恰恰是另外两项措施的前提条件。调查结果显示，如果缺少前三项关键因素，则企业培育领导力的一切努力都不容易成功。
在杰克·韦尔奇担任CEO的二十年间，通用电气的领导力开发模式成为了举世皆知的典范。韦尔奇认为，人才和领导力是企业成长的原动力。今天，这家公司每年投入约11亿美元在员工学习与成长上。
通用电气的CEO伊梅尔特进一步从2001年起对所有管理人员提出了新挑战，要求他们每年要达到13％的成长率。“我们需要一种文化上的转变，以更好地满足消费者的需求。”通用电气澳大利亚和新西兰人力资源副总诺兰说。同时，通用电气已经有50％的员工和50％的收益来自美国以外的地区，这使得通用电气真正成为一家全球性的公司。
另一方面，丰田汽车也正在逐步完善它的领导力发展模式。“丰田一向都以在职训练的模式来发展员工的领导能力，他们通过不同的项目来完善自身。但随着全球经济的转型，我们需要让外部招聘来的人员也能尽快适应公司的一切。”丰田汽车澳大利亚分公司经理海勒·巴克斯指出。在2001年，丰田对它的核心价值观和信念进行了系统性地总结和提炼，成为众所周知的“丰田之道”（Toyota Way）。
丰田所有的部门都被要求管理者把工作信念、核心竞争力以及具体的行为都加以整合并形成体系，也就是要求管理者必须塑造自己在团队中的领导力，以便让公司累积的精神财富得以被员工迅速吸收，同时管理者也能能够更迅速地成长和进步。
通用电气投入了大量的资源和人力来发展领导力，丰田将建设核心文化体系化作为一场长期战斗。可见领导力开发是一种长期的承诺，绝非一蹴可及的。
通用电气和丰田汽车的领导力开发，都是在全球范围进行的，而且是以团队为单位。“你可以对单一员工进行领导力培训，但这样一来，只有一个人能获益。如果你让整个团队互相学习，他们就能够共同成长，最终产生巨大的效应。”诺兰说。
在丰田汽车，团队合作、领导力早已形成一种传统。“重点不在于培养一个或两个特别杰出的领导者。只要在整个组织中塑造领导力氛围，那么优秀的领导者自然会不断涌现。”巴克斯指出。
这两家公司都对高管层、中级干部和基层管理者提供了不同的培训规划，这些计划是在考量整个公司的利益下进行的，一环扣着一环。“通用电气把人才规划和�