年，克罗格公司有8 2年的历史，而A & P公司有111年的历史；两家公司的资
产绝大部分都投资在传统杂货店生意上；两家公司在拥有本国市场之外，还有其
他生意；两家公司都很清楚周围的世界在发生着怎样的变化，但其中的一家面对
严峻现实不是退缩，而是迎头而上，彻底改头换面，以适应时代需要，而另外一
家则甘当缩头乌龟，逃避现实。
。txtsk。
1 9 5 8年，《福布斯》杂志称A & P公司为“隐士的王国”，是年老的国王统
治下的君主专制帝国。拉尔夫·伯格作为A & P公司王朝的创建人、哈特福德兄
弟的继承人，他只关心两件事，他的现金分红和哈特福德兄弟的以往荣誉。据A
& P公司的一位董事说，伯格简直就是老哈特福德的应声虫，他到了甚至于每天
都要去哈特福德的花房采一枝鲜花，插在衣襟上的程度。只要他觉得所做的事情
会让约翰先生喜欢的话，就会不顾众议，一意孤行。伯格会采用“要是哈特福德
先生的话，他会怎么做”的方法，他的一生中都信奉这样的座右铭“永远不要挑
战1 0 0年胜利的权威”，至少在伯格那里，哈特福德先生的影响依然存在，尽管
他早已不在人世。
当旧的模式与现实世界日益脱节的事实越加严峻，A & P公司对此不是正
视，而是产生抵触情绪。此后的一系列举措中，公司新开张一家名为“金钥匙”
的新公司。与旧公司完全分离，试验新的经营方法与模式，试图发现顾客们需要
什么。商店里不出售A & P品牌的货物，商店经理也被授予更大的权力，进行改
革创新，并逐步向超市的经营模式靠近。对此，顾客十分满意。就这样，在自己
的眼皮底下，他们找到失去市场份额问题所在的关键，并清楚了该如何加以解决。
那么A & P公司的主管们是怎样处理这把“金钥匙”的呢？
他们不喜欢它，因此，就把它压在了箱底。
至此，A & P公司陷入了这样一个怪圈，他们不断地采取新办法，又不断地
否决，总想一步登天，不费吹灰之力就找到包治百病的灵丹妙药。他们结成精神
同盟，上马新项目，跟上时代潮流，对于主管则解雇、聘用、再解雇。并采用了
一个被经济学家称之为“焦土政策”的策略，企图以低廉的价格获取最大的市场
份额，但是却不正视这样的一个基本事实：那就是顾客要的不是低廉的价格，而
是与众不同的商店。降价又导致了成本的下降，更导致了商店的经营单一和糟糕
的售后服务，吓跑了顾客，经营更成问题。恶性循环下去，导致更差的商店和更
糟的售后服务。“情况变得一团糟，”一位前A & P公司经理说，“到了这地步，
我们有的不仅仅是‘垃圾’商店，而且是‘垃圾中的垃圾’。”
与此同时，克罗格公司又是另一番景象，同样也在6 0年代进行了试验，尝
试新的超市经营模式。到了1 9 7 0年，公司的领导者得出一个结论：旧模式的
杂货店（虽然占克罗格公司的经济的1 0 0 ％），应该退出历史舞台了。与A & P
。txtsk。
公司不同的是，克罗格公司正视这个事实，并采取了相应行动。
克罗格公司的崛起十分简洁明了，甚至有些让人难以置信。
在对他们的采访中，莱尔·埃弗林厄姆和他的前任吉姆·赫林（在转变的关
键时期的C E O）都显得彬彬有礼和很配合，但是对于我们的问题，他们有些恼
火。对他们来说，那些都再自然不过了。当我让埃弗林厄姆把1 0 0分分配给他
所认为的转变时最重要的5个要素时，他说：“我觉得你提的问题有些费解。总
的来说，我们做了详细的调查研究，所有的数据都汇聚成一个洪量的声音，只有
超级市场才是惟一出路。我们还学会‘要么做第一，要么做第二，再不然就退出’。
当然，一开始的时候，我们还有些怀疑，但立即就变得面对现实了。对于即将要
做的事情根本就没有任何问题可提。事已至此，也就只好硬着头皮上了。”
克罗格公司决定对旗下的每一家商店、每一个部门进行整改，只要是不符合
新形势的就或取缔，或改变，或替代。从商店到商店，街区到街区，城市到城市，
一个州到另一个州，整个系统来了一次由里向外的彻底的改头换面。到了9 0年
代初，克罗格公司完成了系统的所有改革，下一步成为日杂连锁行业的龙头老大，
已是指日可待—1 9 9 9年，公司真的取得了这个位置。与此同时，A & P公司一
半以上的商店仍保持着5 0年代的风格；它的辉煌历史，只能成为出土文物被人
伤心地记起。
事实胜于美梦
我们调查研究的一个根本要旨，就是发现由一系列的正确决定所带来的突破
性结果，而且这些决定是一环套一环的。当然，实现跨越公司的记录并不总是卓
越和完美无缺的。但总体来看，他们比差的公司所作出的正确决定要多得多，也
要比对照公司多。更重要的是，在比较重大的事件的决策上，比如克罗格公司决
定把所有的资源都用于公司的转变上，用以将整个的系统改成超市的经营模式，
他们没出丝毫差错。
这自然带来一个问题。我们是不是仅仅研究了这样一些公司，它们由于幸运
碰巧作出了一系列正确的决定呢？或者有什么与众不同的诀窍，使得它们更有可
能作出正确的决策。研究显示，它们确有不同之处。
实现跨越的公司表现出两种与众不同的严格的思维形式。首先，它们敢于面
对事实，不论它有多残酷，这也正是本章的重点。第二，就是面向所有的决定，
。txtsk。
它们构建了一个简单而又深刻的参考模式，这一点将在下一章讨论。就像克罗格
公司一例显示的那样，只要你开头诚实而勤奋，努力弄清所面临的真实情况，那
样的话，正确的决策就会不言自明。虽然情况并不总是如此，但往往会是这样。
哪怕答案不会出现，至少有一点可以确信无疑：不首先面对事实，永远不可能作
出一系列正确的决策。实现跨越的公司严格遵守这条规则，而对照公司却往往做
不到。
比较皮特尼·鲍斯公司和信件和文件复印机公司，很难发现这两家公司在改
变之前，在一段特定的历史时期内，有什么太大的区别。它们有着相近的收入，
相同的利润，员工数目差不多，股市行情也相仿。两家公司在各自的领域里也都
是保持着几乎垄断的地位，有着相当固定的顾客—其中，皮特尼·鲍斯公司经营
邮政服务，而信件和文件复印机公司从事复印机生意—两家又同时面临丢失垄断
地位的危机。但到2 0 0 0年，皮特尼·鲍斯公司拥有的员工数达到3万人，总
资产也超过4 0亿美元。但信件和文件复印机公司的资产却不到1亿美元，员工
也只有6 7 0人。对于股东来说，皮特尼·鲍斯公司的业绩比信件和文件复印机
公司高出3 581倍（是的，差距就是这么大）。
请见图4 。 3。
1 9 7 6年，一位个人魅力十足、远见卓识的领导人，担任了信件和文件复印
机公司的C E O，他就是罗伊·阿什。他自称为“大公司的创立者”，曾经通过
一系列带有赌博色彩的收购，建立了立顿（L i t t o n）公司，但从此公司就开始
败落。据《财富》杂志称，他是打算要以信件和文件复印机公司为舞台，在世人
面前重新树立起自己的领导威信。信件和文件复印机公司预备实行只有I B
M、施乐以及柯达这样的大公司才会有的大胆设想，这对于一家只经营过信封复
印业务的小公司来说，实在是有些过火了。有大胆的设想并没有错，但据《商业
周刊》表示，阿什变得如此执迷于他的那些不切实际的构想，他拒绝面对这样的
现实，那就是他的计划注定要失败，而且会让全公司的人跟着遭殃。他坚持从那
些还在赢利的部门抽出现金，一方面破坏了正常业务的运行，另一方面又把钱浪
费在成功机会很小的投资上。
后来阿什被踢出公司，公司随即也被迫宣告破产。但他还是拒绝面对事实，
强辩说：“我们只是打了一些败仗，但我们会取得整个战役的胜利。”然而，当时
。txtsk。
公司里所有的人都知道，信件和文件复印机公司根本连胜利的边都挨不上。事实
上，信件和文件复印机公司的许多关键人物都被迫离开公司，因为他们根本就没
有办法掌握实权来恰当地处理问题。也许我们该给罗伊先生一些赞赏，他也竭尽
全力地想让他的公司变得卓越（公平地说，阿什在他的计划完全实施之前，就被
踢出了管理队伍）。但是，当时权威杂志的大量文章显示，他的确无视那些与他
的观点不符的现实。
追求卓越的愿望本身并没有什么错。实现跨越的公司也着手追求卓越，但与
对照公司不同的是，它们依靠残酷的现实来不断监督它们通向成功的道路。
“当你翻开岩石，看到底下那些龌龊的东西，你要么把岩石放下，要么对自
己说：‘我的职责就是要翻开这些岩石，看看这些龌龊的东西，尽管这可能会使
你恶心至极。’”出自皮特尼·鲍斯公司主管弗雷德·珀杜的这番话，可以从该公
司任何一个主管那里听到。他们对于公司在商界的地位，过于焦虑，甚至有些强
制。一位主管说：“极端仇视自满，已经形成为一种文化。”另一位主管说：“我
们清楚地认识到，已经完成了的东西，不论有多不同寻常，都不足以使我们停止
前进。”
在皮特尼·鲍斯公司的新年第一次经理会晤中，通常是1 5分钟被用来回顾
上一年所取得的巨大成就，2个小时的时间则用来讨论新的一年中即将面临的困
难。皮特尼·鲍斯公司的销售会议不同于大多数公司中所盛行的“我们难道还不
卓越吗”这样的自吹自擂：公司的员工，从直接与顾客打交道的推销员到经理，
都会直接面对问题与挑战。公司形成了这样的传统，设有专门的论坛，在那里，
人们可以直抒己见，向高层主管指出问题，当面就批评他们：“瞧，你们该注意
了。”
与皮特尼·鲍斯公司形成鲜明对比，信件和文件复印机公司的例子说明了重
要的一点，像罗伊·阿什那样过于自负的领导人会阻碍公司的发展。在整个研究
中，我们发现，在一些对照公司中，有些高层领导用铁腕进行统治，使得他的员
工担心他—他会怎么说，他会怎么想，他会怎么做—多于担心外在的事实和事实
对公司的影响。正如上一章中提到的，美洲银行的职员不敢轻易发表议论，直到
。txtsk。
他们清楚C E O在干什么。但是在富国银行和皮特尼·鲍斯这样的公司，却没有
发现类似的情况。相反，那里的人担心现实要超过在乎领导的感受。
一旦一个领导让他个人成为人们关注的中心，而非一些事实的情况，那么这
家公司肯定要走向败落，或是更糟。这就是为什么那些不那么自负的领导者比起
自负的领导者来，往往会有更好的表现。
的确，对于这些有着强烈个性、个人魅力十足的领导者来说，有必要认识到，
个人魅力可能是一种财富，也可能是一种累赘。一旦人们向你隐瞒事实，你的这
种个性就会是这一系列问题的罪魁祸首。你也可以克服这个缺点，但是需要多加
注意。
温斯顿·丘吉尔就很清楚他强硬的个性意味着什么，但在二战中他却成功地
补己所短。我们都知道，丘吉尔一直都对此坚信不移：大不列颠不仅仅会生存下
来，而且仍将是一个伟大的国家—尽管当时全世界的人肯定英国一定会求和，他
们不清楚的只是英国会在什么时候求和。在最为黑暗的时期，几乎
整个欧洲大陆和北非都处在纳粹的铁蹄之下，美国极力想置身事外，这样，
希特勒就只一线对英作战（那时他还没有发动对俄国的战争），这时丘吉尔就表
示：“我们下定决心，一定要打败希特勒，摧毁纳粹的统治。对于这点，没有什
么可以改变我们，没有！我们决不谈和！决不向希特勒或他的党羽妥协！我们要
与他进行海陆空三战。直到看在上帝的份上，我们完全逃离了他的魔爪。”
即便是在这样大胆的设想之下，丘吉尔也从不忘记要面对最严酷的现实。他
害怕自己那铁塔般的强硬个性，会使最坏的消息不以最坏的形式传到他的耳中。
因此，战争一开始，他就在普通的渠道之外又建立了一个完全独立的部门，命名
为“统计局”（The Statistical Off i c e），主要的功能就是向他提供最新的、完全
没有修饰过的战况。整个战争时期他都依靠这个特殊部门。他不断地要求提供事
实，纯粹的事实。就在纳粹头子席卷了整个欧洲大陆之时，丘吉尔还可以酣然入
睡。“我不需要美好的梦境，”他写道，“事实胜于美梦。”
营造良好氛围，弄清问题真相
现在，你也许会纳闷：“既然形势严峻，怎么还能够激励人呢？激励难道不
是主要来自于伟大的远景？”令人不解的是，答案却是否定的。不是说远景不重
。txtsk。
要，而是因为花大力气激励人，基本上是在浪费时间。贯穿本书的一个主旨就是，
如果你按我们说的去做了，那么你根本不必花时间与精力来激励部下。
如果你有合适的人才在车上，他们会有一种内在的自我驱动力。那真正亟待
解决的问题就成了：你该怎样恰当地经营，才不至于使你的部下失望。而最令人
沮丧的举动，莫过于对自身估计不足，最终被时代所淘汰。
不错，领导跟远景有关。但是领导同样也是为了制造这样的气氛：在那里，
真理被接受，残酷的事实被勇敢地面对。“让你说才说”和“主动听取你的意见”
是有很大区别的。实现跨越的公司的领导者了解这个区别，在他们的公司里，就
是要让职工有机会说，说真话，并做到知无不言、言无不尽。
如何形成这种问题真相不被掩盖气氛？有4点建议可供参考。
1。 领导应多提出些问题，少要求些答案。
1 9 7 3年，艾伦·沃兹尔接替父亲任首席执行官的第二个年头，那时公司正
处于破产的边缘，签下的贷款协议也快到期。这个时候的公司（被称为沃兹公司
［Wa r d s］，不过不要与当时的蒙哥马利·沃德公司［Montgomery Wa r d］搞混
了）军心涣散，处于一片混乱之中。接下来的1 0年中，沃兹尔和他的同事，不
仅力挽狂澜，而且成功建立了电器城的经营观念，并为以后的成功打下了坚实的
基础，从转变的1 9 8 2年起到2 0 0 0年1月1日，股票的价格是市场平均值的
2 2倍。艾伦·沃兹尔把公司从几近破产的边缘拉回，到取得这样巨大的成就，
始于将把公司带到何处去这个问题的独特回答：“我不知道。”不像信件和文件复
印机公司的罗伊·阿什，沃兹尔从不坚持要一个确切的答案。相反，在经营公司
时，一旦安置了合适的人选，他不是从答案而是从问题入手。一位董事说：“艾
伦实在是个奇才，他总有本事问一些特别精彩的问题。在会议室里，我们有过一
些精彩的辩论。那决不是走形式，走过场，听完报告后吃饭而已。”的确，在大
型公司中，极少有像沃兹尔这样的首席执行官，他向董事们