年，顾翔移民美国。在美国加州河滨县经营过餐馆、咖啡馆、冰激凌店，但这些都未能让他赚大钱。
20世纪90年代初，顾翔回到阔别了40年的中国内地。在南京长途汽车站，顾翔与当地交通局合作成立了泰丰餐饮有限公司，并开了一家中式快餐店，虽然是小试锋芒生意却出奇地好。当时快餐业在中国刚起步，北京的肯德基门店终年大排长龙。
看到北京肯德基餐厅红红火火的经营情况，顾翔就暗下决心要在中国开一家属于自己的肯德基餐厅。90年代末期，中国肯德基决定开放私人加盟。在多次面试后，顾翔击败了数千名申请竞争对手获得了加盟资格。在考察了上百个城市后，顾翔终于决定选择只有20万人口的常州溧阳，作为其人生事业第二春的起跑点。
小刘是溧阳市这家肯德基快餐店的店长，他有幸目睹了肯德基在中国实行“不从零开始”特许经营的来龙去脉。
2000年8月１日，小刘的现任老板顾翔经过与肯德基长达半年的谈判，终于拥有了肯德基常州定安店的经营权、使用权和每年全部利润—包括两层楼共718平方米、250个座位的经营场所，以及所有配套设备、设施和50多名经验丰富的餐厅服务员。据说，顾翔接手时，这家开了两年的肯德基门店已经开始赢利。
为了当上这家门店的老板，顾翔向肯德基上海总部支付了800万元人民币，作为加盟及店面装修和设备引进等费用，并接受了20周的培训。此外，他还向肯德基承诺：经营这间餐厅10年以上，每年向肯德基支付占营业额6％的持续使用费和5％的广告费，并且以后每年的投资由顾翔自己负担。而肯德基每年会为这家餐厅在当地媒介作宣传、培训员工，并定期从上海总部派人到店里监督检查—以保证这家肯德基的食谱标准和餐厅与中国别的连锁店统一。书包 网 。 想看书来
2。3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（2）
除了老板是新的之外，一切都留了下来。而小刘自己直接对老板负责，不必像以前那样向南京肯德基公司请示。以前一个方案要上报给他的上司，由上司再上报给上司，才能决策批复下来，而现在，他向顾翔汇报后马上就可拍板。最主要的一点是，新老板给员工们的福利比先前还好了。
投资前，顾翔的友人纷纷劝他谨慎行事，但顾翔说：“我已经做好了准备。”据顾翔回忆：“从正式交接前，肯德基有13个部门为我们进行4个多月的严格专业培训，由此可见肯德基对加盟者所倾注的热情和一丝不苟的负责精神。虽然肯德基加盟的条件较高，但肯德基提供的将是一家成熟的、正在赢利的餐厅。从目前的经营情况看，每年赚取百八十万没问题。”
值得一提的是，顾翔是肯德基中国内地第一家特许经营加盟店的店主。两年后，顾翔的第二家肯德基加盟店开业，座位增加到400个。2005年，顾翔和太太卖掉了美国的全部餐馆，专心中国内地的肯德基事业，生活充实而快乐。
肯德基“不从零开始”的特许经营
苏敬轼将顾翔加盟的这家肯德基称为“不从零开始”经营的餐厅，因为顾翔买下的是一家包括经营场所、所有配套设备、设施和餐厅管理人员在内，正在营运并赢利的肯德基餐厅。
苏敬轼在每次说起肯德基的这种特许加盟方式的时候，都会说得特别缓慢、清晰和详尽，因为第一次听到这个提法的人总犯晕：什么是“不从零开始”？
中国百胜餐饮集团所谓的“不从零开始”是指：肯德基将一家成熟的、正在赢利的餐厅转手给加盟者。这种加盟投资方案，与普通的特许经营模式不同的是，800万元买到的并非只是一个“肯德基”的名号，而是正在由肯德基经营并已赢利的门店。加盟者无需从零开始，避免了选址、开店及招募、培训员工等大量繁杂的前期工作，这些都是现成的。
赚钱的机会总会伴随着赔本的忧虑，新店开张时员工的培训、管理团队的培养都是让人感到十分头痛的事情，这些头绪众多的工作如果让加盟者来做，无疑增加了双方的风险。如何严格贯彻肯德基餐厅的标准，把这样的事情交给肯德基，把一家赢利的餐厅“卖”给加盟者，对于肯德基来说，这种特许经营方式既加快了肯德基店铺的发展，也解决了直营店管理中的重要问题—老板管理取代员工管理。
“这是现阶段肯德基在中国市场开展特许经营的一个最佳方式，”苏敬轼表示，“将一家正在赢利的肯德基餐厅交给加盟者，加盟者的经营风险就大大降低，就是仅靠维持就能成功。”
需要注意的是肯德基所说的“现阶段中国市场”的含义：由于中国企业多种经济成分的发展，零散性是中国市场现状的一大特征。一直以来，国内的特许经营市场都不是很成熟，不论是诚信体系、法律环境，还是加盟商的个人素质都给特许经营这一业务带来很大的风险。因此，跨国公司在扩张规模的同时更加重视对自身品牌的保护，其在特许经营的开放问题上一直都很“保守”。
在这样的情况下，肯德基的谨慎是有道理的。从2000年授权首家特许经营店以来，肯德基以“不从零开始”为卖点，吸纳加盟商接手经营成熟的肯德基餐厅。然而，肯德基开出的很多条件令许多投资者感叹，想踩在巨人的肩膀上创业并不容易。
2。3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（3）
加盟者的800万元人民币可以自行安排融资，但其在该项目中投入的自有资金比例不能少于70％。同时还必须要了解当地情况，且具有经营餐饮业、服务业和旅游业等方面的背景和实际经验。所有加盟商都不享有区域性专有权，且特许项目仅限于非农业人口大于15万小于40万、人均年消费高于人民币6 000元的中小城市等。
如果说肯德基产品本土化仅是为赢得中国消费者的青睐，那么，肯德基“不从零开始”的特许经营模式，则为其赢得了加盟商家的广泛支持。但是采用这种模式投资者的投资风险虽然降低了，可获利也不会太高。肯德基对原材料统一采购、产品统一配送、产品价格统一定价……这些主要的利润增长点均牢牢由总部控制，加盟商唯一可发挥的就是营造店面气氛、吸引更多的顾客，换言之，加盟商只是成为肯德基的销售代表而已。
还有另外一个问题是，800万元从肯德基手里买一只“煮熟的鸡”，这笔生意合算吗？
根据餐饮业内人士提供的数据，再以一家肯德基特许加盟店为例，粗略算一笔账：保守估计餐厅每天平均营业额为10万元，一年就是3 650万元，当毛利率是50％时，每年的毛利是1 825万元。除去肯德基11％的持续使用费用和广告费用、17％的税率，以及房屋租金、员工薪水，再加上5％的其他费用，加盟店一年税后净利润将是万元。换言之，一次性800万元的加盟费，加盟商将需要大约8年的时间去摊分。
必须要说明的是，上述分析还是忽略了利息率、通胀率等可变因素。这只花800万元买下来的“啃的鸡”可能不用8年就开始“生蛋”。在持续赢利的情形下，10年后加盟商的腰包里大约会进账305万元。这个结果看来似乎还算诱人，但前提是，这是必须在“持续赢利”的情形下的收益，而个中谁都无法预测是否还有其他风险及额外费用。
显然，这笔巨额的投入与某些品牌“花上10万元开家连锁店”相比，有天壤之别，买只“煮熟的鸡”其实也不容易。但是还是有许多人仍然钟情与肯德基结盟，只因为相信肯德基这个品牌。
挺进二三线城市 肯德基加盟费低至200万
麦当劳是一家典型的特许经营化的“巨无霸”，在其全球近120个国家的3万多家分店中，有70％都是特许加盟，这些加盟店为麦当劳创造了70％的利润。然而，1990年麦当劳进入中国时，它放弃了自己运用得驾轻就熟的特许经营模式，选择了合资。当然，这里也有中国的政策因素以及法律环境的限制。
然而，在中国发展11年之后，麦当劳也一直没有迈出特许经营这一步，直到2001年，麦当劳才开始修改其以往的合伙经营模式，准备在中国发展加盟店，并把全面开展中国特许经营的时间定在了2003年。但是，根据历史的经验，特许经营模式只有在神秘感十足的时候才能积极推动，而不能等到“玫瑰凋谢”的时候再来进行。
为了追赶肯德基，麦当劳在放开特许经营时几乎照搬了肯德基模式，加盟者得到的也是一个成熟的餐厅，麦当劳显然也看到了“不从零开始”加盟的可操作性。不同的是，麦当劳餐厅的售价似乎远远低于肯德基餐厅，麦当劳开出的价码是30万美元，还不到肯德基每家餐厅转让费800万元人民币的一半。
2004年10月20日，CCTV《全球资讯榜》时间，主持人播报第一条上榜新闻是关于麦当劳的，而这条公司新闻的关键词叫做“特许加盟”。新闻称，麦当劳在上海宣布，他们将在中国开放特许加盟业务，个人资金达到250万~320万元人民币就可以申请加盟。有管理团队和雄厚资金的公司也可申请成为麦当劳的区域特许经营总代理，重点发展对象为二级城市。麦当劳还宣称，特许经营者可在5年内收回成本并实现赢利，如果经营不善，麦当劳将进行回购。 。 想看书来
2。3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（4）
2004年年底，麦当劳放开了包括重庆在内的全国30余座城市的特许加盟权，并收到了超过1 000份的申请。但是在层层考核之后，麦当劳宣称，到2006年6月，中国境内可能只有10人有资格经营麦当劳餐厅，而且仅限于二级城市。
但是，当麦当劳抛出250万元低价加盟费时，被推到关注点下的肯德基公司第二天就做出回应，表示“肯德基在中国仍然以直营为主，特许经营只是主业的补充。因此800万元的加盟费门槛绝不放低”。
然而，事情的变化总是那么出人意料。在一次又一次与麦当劳的加盟争夺战中，百胜也意识到自己与投资者的疏离，居高不下的门槛会将不少优秀的加盟者挡在肯德基门外。2006年4月19日，中国百胜餐饮集团对外宣布，肯德基在二三线城市的加盟费将从800万元直降到200万元。
由于肯德基餐厅的转让价格可在200万~800万元区间弹性成交，无疑给了麦当劳以更大的压力。有人把肯德基的这次放低加盟费视作是为保持领先优势，加速中国经营的圈地策略的一部分。转让一个成熟加盟店会获得大量资金，又可以拿来继续开店，这对于肯德基来说，无疑是一条符合中国市场的高速扩张之路。
不过，此次优惠只对国内二三线城市中经营状况一般的店面有效，北京、上海、广州、深圳等一线城市和苏州、无锡等市的合资公司以及浙江全省境内，还不能享有这样的优惠。这些地方的加盟费仍然是800万元。
一位肯德基的人士亦坦言：“与大城市相比，在中小城市，特许加盟店更容易经营和控制一些，如果一旦失去控制，影响也比较小。”另一个原因是，这几个大城市的肯德基都是合资公司，比如北京肯德基，除了肯德基公司，另外还有3家中方投资者，加盟商要想“买”店，就要和4家谈判，复杂程度可以想象。类似的问题也存在于麦当劳。毕竟，在利益主体过多的情况下，本来就复杂的转让行为将更加复杂。
但是，在中国数以百计的特许经营品牌中，与一些只收加盟费，对投资者没有管理，没有培训的品牌比起来，肯德基“不从零开始”的特许经营大概是最稳健、也是整体效果最好的。纵观国内连锁小吃的发展道路，无外乎是一炮走红—一哄而上—一塌糊涂—一哄而散的发展轨迹。肯德基采取“不从零开始”加盟模式保证了双赢—投资者几乎没有风险地赚了钱，肯德基没有风险地扩张了品牌的市场占有率。
毋庸置疑，中国将会成为世界上最大的快餐业市场，还没有哪一家企业能够完全占有中国市场。肯德基依靠品牌的加盟者来共同发展，从而达到最有效的发展潜能，不能不说这是个明智的决策。因此肯德基在中国的发展潜力是巨大和难以估量的。
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2。4 快餐，谁是“中国第一”？（1）
在网上曾经看过这样一则笑话，一位妈妈问自己的孩子：“麦当劳和肯德基比，谁更大？”孩子在思考了片刻后，十分认真地回答：“肯德基大。”“为什么呢？”“因为麦当劳是叔叔，肯德基是爷爷。”
多年来，在我们的记忆中，麦当劳和肯德基是一对“欢喜冤家”，常常不是脸对脸，就是肩并肩地开店。人们对二者关系的感性认识仅限于：在中国各个城市，凡有麦当劳标记的地方必然有KFC标记。
“肯德基的炸鸡，麦当劳的汉堡”，前者全美第七，后者全美第一。但在中国，麦当劳和肯德基被视为了类似“可口可乐”与“百事可乐”的这样一对竞争对手，并且中国市场正成为跨国公司赢得全局的关键。
这时，人们就会想到笑话中的那个问题了：“麦当劳和肯德基比，谁更大？”或者说，谁在“统治”中国快餐业？谁是？
肯德基与麦当劳逐鹿中国之战
第一个吃螃蟹的人总是值得我们敬佩。就像一场足球比赛，只有冠军才会被永远记住，没有多少人会记得谁是第二名。有趣的是，这个道理好像适合于任何行业。第一个进入消费者眼球，并深植于消费者心中的品牌是不容易被改变或消除的。只有第一才会被人记住，这就是市场竞争的现状。
因此，企业在进行发展扩张中，绝不能采取跟随策略，特别是在市场发展初期，企业更要不惜一切代价占领市场的领导地位，以摆脱在原有市场的落后局面。
肯德基和麦当劳在中国的不同境遇就说明了这一点，同样的案例还有：统一是台湾食品界绝对的老大，但在中国内地统一公司只能追赶康师傅的脚步。沿着将军的步伐前进，你充其量只能成为最优秀的士兵；只有超越将军的步伐，你才有机会成为元帅。
中国是个多民族的国家，不同系列、不同风格的饮食文化源远流长。恰恰这样众口难调的情况，让曾经最先进入中国市场考察的麦当劳公司认为：中国人是饮食口味最顽固和复杂的，北京人早上要喝豆浆、吃油条；上海人早上要吃泡饭或者粥；广东人早上却是要喝早茶。在一番的调查之后，麦当劳颇感遗憾地离开了“难伺候”的中国，准备等待时机再进入。
1987年，已经在中国大门口徘徊许久的肯德基却矢志不渝地开始了富有传奇色彩的中国征途。当麦当劳终于在1990年10月8日登陆中国，在改革开放的窗口深圳开了第一家门店时，从时间上计算，麦当劳已经比肯德基滞后了三年。这个世界人口第一，蕴涵着无限潜力的中国市场“头口水”早已经被肯德基抢走了。
当国外企业的产品进入中国时，前期的市场调研及原有思维和行为习惯的改变是极其重要的。因为人最容易陷入的是标准的参照和固定模式的框架，限于固定思维就会被过去束缚，就会成为企业未来发展的绊脚石。而肯德基却大胆地弃旧换新，作出了追求创新的市场战略。
肯德基进入中国市场之初，时任亚洲地区副总裁的苏敬轼，就为肯德基在中国设立了远景目标：把中国肯德基（KFC）品牌做成中国餐饮业的第�