开会那天，休以“调解人”的身份出现在主席台上。她首先对大家的到来表示欢迎，然后简明扼要地宣布了会议议程。最后，她请大家提问，并说明了回答问题的方式：当场把问题输入电脑并显示在大屏幕上，一周之内，通过电子邮件回复相关问题。
果然不出休所料，才提了九个问题，董事长就已经开始出汗了。他不禁暗自庆幸没有坚持要当场回答问题。提问完毕后，休向员工们表示感谢。员工们井然有序地离开了会场。
会后，董事长承认，当员工们安静地离开之后，他才敢长舒一口气。他感谢休运用高明的领导管理能力，成功地化解了一场灾难，促成了他与员工间的良性互动，也给他本人上了一堂课。他承认，休坚决主张在变革之初与员工建立融洽的关系，而不是急着宣传变革，是对员工的尊重，体谅其在第一阶段所承受的不安情绪——失控感。他也承认，如果按照他原来的做法，不管他如何鼓励大家、激励大家，也只能是适得其反，难以获得员工对变革的支持。
在随后的一个星期，那些简单的问题都得到了回复；至于那些有待进一步商议的问题，则由变革中心和系统评议组以不同的方式加以解决。对于这次见面会，员工们的反响很好，他们很喜欢这种沟通，认为这是接受讯息的最佳方式。他们也给了董事长很高的评价，认为他不仅能和员工坦诚相待，而且乐意身先士卒。
信息和交流这两个词经常可以替换使用，但是他们却是完全不同的事情。信息是给予，交流是获取。
哈里斯
管理层要注意与员工沟通的方式
对于组织或公司内的领导人而言，宣布变革方案的任务之所以艰巨，主要是因为，他们已经花费数周甚至数月时间在心理上完成了变革周期，而现在他们面对的传达对象却是第一次正式听到有关变革信息的员工，诸如新的技能要求、系统更换、文化审视、监管机构重组、兼并、失业，等等。
这些“信使们”可能处在变革的第五阶段，而他们的听众呢？刚刚上路，路上随处可见“失落、恐惧、愤怒、拒绝、猜疑”等标语。他们可能在内心深处大声疾呼：“休斯顿，我们有麻烦了。” 管理者们可能早已做好准备向前，向前，向前。他们用绿灯阶段的理解力来处理问题，而员工们此时则完全摸不着头脑，就像卡通片里那个被压成两半的人物一样，正在设法还原成原来的模样。
关键一 最糟糕的情况会是什么？（8）
对于领导层来说，宣布和全面落实变革计划既需要想象力也需要同情心，要尽力弥合自己与员工之间存在的“阶段差”。如果不在这两方面下工夫，员工们很快就会心生不满，导致长时间地在红灯阶段徘徊。其实，员工们也知道，无论结果对他们来说有多么不幸，变革还是得实施下去。可是，如果管理者在说起变革时尽是溢美之词，并且一个劲儿地鼓励他们向前冲，他们就会本能地抗拒起来。此时，他们备感挫折与痛苦，满脑子想的都是：“我以为我们干得很好—— 他们也是这么对我们说的。可是，现在他们又说换一种方式我们会干得更好，那么，我们一直引以为豪的又是什么？为了公司，我没去观看孩子的垒球比赛；为了公司，我错过了孩子的朗诵会；为了公司，我没有参加孩子的生日聚会。难道，这就是公司给我辛勤工作的回报？”
在主管人员看来，变革是打开成功之门的钥匙，变革往往意味着创新、高效、市场机遇、业务拓展等。而在员工看来，变革时常是“不得已而为之”的，浮现在他们脑海的常常是“又来了！”一听到变革，他们就会想到混乱、麻烦、威胁，等等。他们会觉得自己能力不够，不受重视，可以被随意处置，甚至是被人利用了。
设想一下，你现在到了一个最混乱的交叉路口：七条道路在此交会，满眼充斥着无数闪烁不定的红绿灯，川流不息的车辆、熙熙攘攘的行人都聚集于此，而在交叉路口的中央却只有一个交警。交叉路口好比是一个变革失败的公司，而那个交警就是公司总裁，所有的人都在大声疾呼：“长官，快给我们一个指示吧！”我们打这样的比方，不是说公司变革中出现的种种混乱都是变革通告没做好。但是，可以确定的是，变革宣传阶段做得不好通常会让公司支付额外的成本—— 工作效率降低、员工士气低落，这些都将妨碍变革方案的实施，有时甚至会迫使公司上层取消变革。当然，并不能以此而否定变革的内在价值，它们充其量只是反映了在变革之初，公司宣传和处理变革的方式不妥当。
好的变革通告要体现以下几个要点。
▼说明工作中出现的问题，指出改革的必要性
▼强调如何通过变革解决这些问题
▼承认变革既有优点，也有不足
▼解答有关变革的原因、内容、时间、方式等问题
▼承认以往出现的困难和不尽人意的地方
▼ 尽可能发布全面完整的信息
▼ 阐明短期、中期及长期目标
▼ 可能的话，提出变革进程中的重要事件，而不是硬生生地规定完成任务的最后期限
▼ 避免过于夸大变革的好处
▼ 关注员工的问题、担忧、意见等
▼通告发布后要有后续计划
上述几点即便不一定能长期有效，也总能在一段时间内发挥作用。在不断变化的环境中，人们总是能处理好他们熟知的情况；然而，在缺乏相关信息的情况下，当人们面对那些不得不需要用心揣测或者臆断的情况时，应变能力自然就会差许多。
在变革周期的不同阶段，总有些东西值得我们欢欣鼓舞，也有些东西需要我们尽量避免，还有些东西会引导我们不断前进。多年来，我们参与了霍尼维尔、雀巢、美国运通、美国大学生体育协会、中央情报局（这个你可别多问）等公司和组织的培训工作。我们总结了与他们合作的经验，使之成为引导我们进入第一阶段的指南。当然，如果能超越第一阶段—— 失落、恐惧、震惊、痛苦等等，那就再好不过了。然而，很不幸，变革都得从这一阶段开始。
第一阶段应避免的情况
▼试图为变革定调
在第一阶段，真的没有什么是确定无疑的。你需要花点时间静下心来弄明白正在发生的事情。无论是对自己还是对别人，都要有点耐心。
▼不断暗示自己还是原来的方式好
试着问问自己，当你正在悲叹就是因为这“新方法”害你失去“旧方法”时，你当时会是什么感觉？答案很可能是，你讨厌它。随着时间的流逝，当变革不再陌生时，它看上去就正常多了，你也就不会那么讨厌它了。
▼大肆宣传变革
无论你是员工、经理还是高层领导，大讲特讲变革的好处只可能会适得其反。在变革初期，由于“一切都不再原来的样子”，人们会普遍产生一种失控感。那些令人“特别心动的好处”其实很难激发起人们的热情。此时，夸大其词只能让人怀疑你的动机，让人觉得你是想占他们的便宜，而不是帮助他们缓解变革带来的冲击。他们会想，凡事都有两面性，为什么你偏偏只拣好的讲？
第一阶段应采取的明智行为
▼驾驭你的恐惧感
让恐惧感为你所用，而不是与你作对。恐惧感会使你的注意力更集中、感觉更灵敏，并提高你的警惕性。所以，它能帮助你尽快确定并摆脱自己所面临的困境。实际上，只有那种毫无缘由的恐惧感才会给我们带来麻烦，找到它们，毫不吝惜地把它们踢出你的大脑，这样才能开阔你的视野，让你朝着安全感又迈近一步。
▼同情他人
变革对个体的影响不尽相同。对你来说无关紧要的事情，在你同事眼里可能就是大问题。因为，他/她可能需要照看生病的父母，得去上夜校，或者要带孩子，而你却不必为这些事操心。
▼倾听
不管你在组织中处于何种地位，多倾听总是有好处的。从宏观角度制订变革计划时，有时难免会忽视那些操作层面上的细节问题。如果能及时倾听员工们的心声，并尽早采取应对措施，就能节约时间、金钱等宝贵资源。同样，对于员工们来说，互相倾听或用心听取来自公司上层的声音，总能使他们获益。即便管理层的传达方式尚有很大的改进余地，也应该用心倾听，因为他们一级一级传递下来的信息总是有价值的。
前进的要点
▼ 承认自己的失落感和忧虑
▼ 变恐惧为恰当的行动
▼ 问问自己，“最糟糕的情况会是什么？”
还有一把钥匙，那是你需要避免的：不要以为第一阶段会没完没了地持续下去。不会的，我们总会找到解决的办法。记住：车到山前必有路。
个人心得
获得安全感！确保安全感！维持安全感！
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关键二 是事实，不是幻想（1）
第二阶段：从怀疑到现实
到了变革的第二阶段，焦虑不安、麻木迟钝等变革之初的表现逐渐淡出，取而代之的是抵制、怀疑、怨恨，乃至愤怒之情。很奇怪，我们似乎变成了一头倔犟的驴子、易怒的公牛，或是一只斜睨的猫儿，正被拖曳着往错误的方向走。那么好吧，欢迎进入第二阶段—— 怀疑。
经历过第一阶段之后，你已经知道，天还不至于塌下来。但是，你现在又面临着新的挑战：消除对变革的怀疑。一切都是那么的陌生。对变革本身、对变革的推动者，你满腹狐疑；对你自己到底为什么犹豫不决，你也不甚明了。你的内心世界里正激烈地进行着一场拔河赛。所有的组织变革都无法逃脱这个阶段，所以，处理好这个阶段至关重要。
进入第二阶段，人们的情绪开始高涨，嗓门儿变高，甚至可能曝粗口。没关系，总有人会骂娘的。此时，责备声此起彼伏，人们怒火难平，公司上下的分歧进一步加剧。这种情形和第一阶段没有什么区别。
在公司变革期间，工作场所变成了谣言的加工厂。当然，如果工作间原本就是个谣言加工厂的话，现在则会变本加厉，此时马达会在涡轮发动机的驱动下加速运转。一旦有变革的蛛丝马迹，流言飞语便立刻不胫而走，这种情况在变革的整个实施过程中都不会改变。而变革的第二阶段，正是员工们满腹狐疑，充满抵触情绪的时候，于是，诸如阴谋论、道听途说、抗议、谴责、争论、历史引证、预言，等等，都会爆发出来。然而，人们的内心深处其实是渴望平息这些噪音的。他们希望能找个机会反省一下自己所做的反应，弄清楚自己到底需要什么样的信息、解决什么样的问题。
其实，在第二阶段出现各种杂音很正常，但它们也确实会使你的工作效率下降。这个阶段是一个胡话满天飞的阶段：人人都在散布消息，空气中充斥着各种抱怨和相反的意见，它们铺天盖地向你飞来。明白了这一点，你就应制作一个“过滤器”，过滤掉那些捕风捉影、不负责任的言论，只留下那些你需要的信息。给自己装一个噪音过滤器，能够有效地保护自己的边界不受侵犯。
由于许多组织都没有建立起顺畅的信息传播途径，因此，本阶段所释放出来的情绪犹如决堤的洪水一般，对工作环境、生产效率乃至变革本身都造成了较大的冲击和破坏。一些员工固执己见，坚信自己的判断不容置疑。这种怀疑、抵制变革的情绪很难在短时间内消除。在这红色的第二阶段，公司面临的挑战是，如何确保这种红色就如同红色的交通指示灯一样，只是暂时现象。
不过，这也不完全是个坏消息。正如恐惧感能提高我们的警惕性一样，怀疑也是我们大脑固有的一种自我保护方式，让我们在陌生环境中放慢脚步，直到我们掌握足够多的信息时再采取行动。显然，它能防止我们草率行事，让我们不断透过纷繁复杂的现象看到本质。对它，得以柔克刚，让它为你所用。怎么做到呢？那就需要认识到，怀疑不仅是人们面对变革时的一种自然反应，而且是一个向你发出重要信号的过程。
什么重要信号呢？需要获取更多信息。这其实正是我们在变革第二阶段所要达成的中心目标。只有这样，你才能弄清事实真相，而不至于身陷无穷无尽的疑虑之中时，还以为真理仍掌握在自己手中。 txt小说上传分享
关键二 是事实，不是幻想（2）
对待愤怒也是一样，把它当做一种能量。在第一阶段，当变革的消息传到你耳朵时，你一下子麻木了，踌躇不前了。可是现在，你又有点感觉了，热血开始在体内沸腾。此时，要善加利用你的情绪。准确地说，要让它成为一种动力。
到了第二阶段，我们的心态会有所改变。好像不再是变革把我们给困住了，而是我们下定决心要去把握变革。而这时，我们的情绪又加强了我们的这种诉求。于是，我们变得活跃多了。我们不再像是一头倔犟的驴子，而更像是一头准备上角斗场的公牛。总之，在第二阶段，你既可能对变革形成更为深刻的认识，这无疑将成为你前进的动力，但也可能对变革充满抵触心理。何去何从，决定权掌握在你自己手中。
你在这一阶段的目标是，注重对事实真相的发掘，尽量消除抱怨、抵制等负面情绪。问问自己：什么样的信息才能让我对当前的变革有一个全面、准确的认识？更多来自高层的资料或理论有用吗？有必要把我对变革的思考进行分解吗？需要大量的细节资料吗？对更多信息的需求会怎样影响我的反应及对变革进程的推动作用？
如果你是员工，那么，在这一阶段你要做一个资料搜集者。如果你是经理或者公司领导，那么你要记住，在变革进程中，明确员工的角色和职责常常是最容易被忽略的一个环节。一旦变革全面展开，员工们首先想到的就是他们的角色和责任会发生什么变化，定期解释这些问题将有助于最大限度地消除员工们的疑虑和抵制心理。
第二阶段的情感表现：怨恨
到了第二阶段，怨恨之情开始流露。不用说，怨恨往往不是什么好东西。由于它包含了一种“我反对你”的情绪，因此，它会使事情每况愈下。在心生怨恨的人眼里，工作上的变革给他/她带来了极大不便，对他/她而言是一种难堪、一种侮辱、一种不公正的待遇。也许以上感受有部分，或许有许多是真的，但是，如此判断变革实际上于事无补。无论有多么正当的理由，抱怨老板、供货商、新的薪资标准，或是委员会其实都无济于事。最重要的是：你现在打算怎么办？
第二阶段的思维表现：怀疑
我们不必对怀疑持全盘否定的态度。怀疑也有其自身的优点，有助于我们谨慎从事，保持警惕，就好比买车之前要先试一下车，检查一下刹车一样。在变革的第二阶段产生怀疑心理是很正常的。而且，正是怀疑，提高了你的信息标准，让你对形势的分析更加透彻，提出的问题更加深刻。
有两种不同类型的怀疑论者。好的怀疑论者属于侦探型，就像电视剧《科伦波》里的主人公那样。这种人更注重资料搜集，看重事实真相，只根据证据做出判断。与之相比，差的怀疑论者则属于多马型的 ，他们似乎本能地怀疑一切。凡是新情况，他们都要怀疑、抵制，甚至摒弃，很可能还会大声抱怨。实际上，正是多马型的怀疑构成了我们前文中所说的“不和谐音”。
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